（2）量变与质变的关系。量变的积累形成质变，质变导致异常。所以，常态化管理、日常管理应控制量变，而控制量变的有效手段在于深化管理、细化管理，不让“失常”的、“出轨”的量变在管理过程中成长。一句话，不能让不良的发生再形成发展。

　　（3）渐变与突变的关系。异常和突变情况的产生，往往内含渐变的过程。而渐变的过程之所以有时会被忽视，是因为它有时是以隐形状态存在的“慢性病”,是潜滋暗长的。因此，在管理中预防突变的上策，还是要关注细节，要将常态化、规范化细致地纳入过程管理和标准控制。

　　（4）预控与应急的关系。常态化管理，不能缺失预防异常情况的预案；异常情况的应急措施，必须切实、可靠和有效。事物的发展变化是普遍存在的，因此，科学的、有效的管理体系中，预控与应急管理必不可少。国有大型企业东风汽车公司及其旗下的事业部、子公司乃至各制造工厂在企业管理中，针对安全、消防和环保等诸方面实施的一整套管理组合拳，就从制度上把企业管理所必须的预控与应急工作进行了规范，使之形成一道管理安全网。

　　3. 平衡与倾斜的关系

　　世界上万事万物的正常状态，都需要维持平衡。常态化管理特别注重管理的平衡性。平衡是相对于倾斜而言的。倾斜过度导致失衡，失衡导致秩序混乱。而平衡之法，则要通过管理的手段去调节。所以说，管理的平衡法则，是企业管理制衡、治乱的必备良药。那么，在企业管理的实践中，管理者要注重平衡哪些关系呢？

　　（1）生产关系的平衡。一般来说，相对于管理的区域和范围，平衡生产关系应注重两个方面：内部生产关系的平衡和外部生产关系的平衡。平衡好这两个方面的生产关系，有利于内、外部管理环境的和谐与顺畅，有利于管理目标的实现和达成多方互利共赢。需要注意的是，在平衡生产关系时，与之相应的资源应作为重点一并纳入系统化考量。

　　（2）业务的平衡。对于团队作业来说，团队效应犹如“木桶效应”,管理者需要始终胸怀大局理念，站在整体目标的高度，从制订工作计划、评估实施工作方案开始，就综合平衡好内部业务，尤其是在平衡业务量和业务的难易上，要避免出现过程“短板”和“瓶颈”,特别要注意避免基层的纠结、现场的困难作业。当然，平衡业务不是说简单地把张三的业务砍一块儿给李四，而要依据事业计划、组织机构、岗位职责和相应分工进行，一般是在关联性较强、较紧密的共同业务面或同岗系、同岗位之间作相对平衡。在这一点上，管理人员要通过管理修炼努力克制安排工作的随意性，避免“想一曲是一曲”、“想怎么下令就怎么下令”.平衡业务有其自身规律可循、有其管理技巧可究、有其科学依据可察。如果一个职责、岗位和分工等相对都很明确的部门，仍常常疲于应付平衡业务，那么，该部门的管理、特别是领导管理就应该引起回顾和关注，必要时还要进行反省和检讨。值得注意的是，缺乏合理性的或过于随意的业务平衡，可能滋生工作矛盾，引发管理混乱，导致信任度、执行力和管理效率的下降。有的“内讧”就是这样产生的。所以，管理者要加强精通业务的修炼，加强行政自律，避免危及正常秩序、有损应有效果的乱点“鸳鸯谱”、盲目“评弹”和“朝令夕改”.

　　（3）资源的平衡。业绩成败，资源是关键。对于团队共同完成的任务，如果各级管理层、管理者在平衡资源上操作不当或明显失误，导致局部过于倾斜，形成偏废，总体失衡，不仅影响管理目标的实现，而且管理的公平性和公信力也必将受挫。管理者在平衡资源上，需要把握好两个环节：一是在制订计划和方案之初，要充分考量并切实处理好达成整体管理目标与合理配置管理资源的重要性的关系；二是要切实处理好细化分解管理目标与资源再分配的关系。如果说谁掌握了资源，谁就掌握了世界；那么，对于资源的管理与使用来说，谁找到了资源的平衡点并把资源效应发挥到极致，谁就是管理的高手。

　　（4）利益的平衡。平衡是相对的。按劳分配和德能勤绩，事实上都不太可能完全达成来自各个层面和个体对“成果共享”、“精准公平”的收益预期。先进的管理，会尽量从体制、机制和多种形式的分配或补偿中寻求平衡。所以，利益的平衡与补偿，不可或缺。当然，平衡利益还包括分享福利待遇和改善作业条件等。对于企业管理来说，无论改革、改善还是改变，本意上都是从善从众的平衡利益的'方法和手段，如果它符合科学发展思想的话。关于利益的平衡，我始终坚持这样的观点，平衡利益的“制高点”在于制度，利益的协商制度必然会随着人类的文明、社会的进步而逐步被更多、更广泛的认同和接纳。

　　（5）心理预期的平衡。当实际收获的价值与理想中的预期价值产生差距时，心理预期的价值平衡木就会产生倾斜。因此，当管理与被管理之间可能产生矛盾时，关于正确价值观和经济规律、价值规律的有效诠释，应及时登上平衡心理预期、平衡大众情绪的思想舞台。优秀的管理不排斥差距与不同，但一定要对差距和不同做出合理的分析、报告、处置与预案，需要引起注意的是，管理者不能放任责任区内的心理“失落者”对心存的疑虑知其然而不知其所以然。

　　4. 疏堵与破立的关系

　　疏与堵，破与立，是管理者思考问题的一种方式，也是管理者解决问题的一种方法。企业管理，亦有疏与堵、破与立的平衡问题。疏、堵之于企业管理，有“堵就是管、疏就是理”之说。关于疏、堵平衡，可能堵比疏直观、简单，且省心省力，而疏比堵复杂、劳神费力，且耗时长见慢效。但在实际的管理应用上，更多的提倡以疏为主，以堵为辅，能疏则不堵；小事宜先疏后堵，以疏为主；大事（指原则性强，涉及法律、制度和重大策略上的工作）不免先堵后疏，目的是为了有序、可控和更好。

　　破、立之于企业管理，有“不破不立、破易立难”之说。关于破、立平衡，破是破解、破除，也是对僵局的化解，是对非理性规则的一种颠覆；立，需要对参与规则制定的各方利益进行重新衡量、协调，立的前提恰恰在于客观上有没有破的必要和机会。