石油工程业务国际化发展思路论文(2)
时间：2021-08-313国外知名工程公司的发展启示
通过对韩国三星工程建设公司、韩国现代工程建设公司、日本千代田化工建设株式会社、美国KBR公司、法国德希尼布公司、美国福陆公司、意大利塞班公司等11家国际知名工程公司的发展历程、业务结构、经营管理、技术实力等方面的分析，得出的主要启示有以下几方面。
1）国际知名工程公司一般从施工业务起步，随着自有核心技术的积累，逐步从单一施工走向工程咨询、工程设计、项目管理以及技术服务等高附加值业务领域，进而从国内市场走向国际市场。在向国际市场扩张的同时，通过在资本市场上市，募集资金的同时，规范企业管理，树立品牌形象。
2）国际知名工程公司大多不仅拥有自己的核心技术和工程化实力，还拥有强大的全球资源整合能力，包括专利技术、供应链、承包商、人力资源、投融资等方面，并能够在全球范围内做到项目执行资源的跨区域调配。例如，美国KBR公司在炼油、煤气化、制氢、合成天然气、烯烃、化肥、碳捕获与储存以及自动化等领域均形成了自己特色的先进技术。韩国三星工程建设公司通过与APCI，UOP，ABBLummus等主要专利商（SWEC）形成良好的合作关系，使得该公司在国际市场中保持了一定的竞争优势。
3）国际知名工程公司基本都是多元化发展，除了从事石油石化工程外，还进入基础设施、电力工程、民用建筑、制药、环境工程等行业，这样可以有效地对冲油气工程行业的周期性风险。例如，澳大利亚沃利帕森斯（WorleyParsons）集团是国际知名的工程承包商，同时还是资源与能源领域及复杂工业领域处于世界领先地位的专业工程公司，业务范围涉及工业基础设施、矿产、交通、环境、水处理、能源、化工、电力及冶金等多个领域。
4）国际知名工程公司更加关注客户的需求，制定灵活的服务模式，能够为业主提供项目全生命周期的服务，除了提供工程项目EPC、项目管理服务外，也注重提供开车、试运、运行、维护甚至是融资等服务。例如，福斯特威勒（FosterWheeler）提供的服务包括项目咨询、项目管理、工程设计、采购、施工/调试、试运行以及运营与维护等。
5）国际知名工程公司都建立了全球统一的运行体系，搭建起统一、强大、符合本公司业务实际的管理信息工作平台，确保公司的决策管理、生产经营、项目管理、技术支持、知识管理以及客户关系管理等全方位支撑全球业务的高效运行。例如，美国KBR公司通过开发和应用ImpressforEPM项目管理系统，使其在材料管理、资源整合与分配等方面大幅提高了管理效率。
6）国际知名工程公司一般在设计、投标报价、合同、信息、质量、HSE等管理岗位中的'本国人员比例较高，除此之外，公司聘用较多的外籍人员，而且对职级划分较细，对员工通过升降职进行相应制度化的薪酬激励。
4对中国石油海外工程建设业务国际化发展的措施建议
4.1进一步深化专业化重组
在国内三大石油公司中，中国海洋石油总公司（中国海油）于2000年就完成了工程建设业务的重组工作，整合原中海石油工程设计公司等三家单位，在此基础上成立了海洋石油工程股份有限公司，2002年海洋石油工程股份有限公司在资本市场成功上市。2012年，中国石油化工集团公司（中国石化）整合了所属8家炼化工程建设企业，成立中石化炼化工程（集团）股份有限公司，该公司作为中国石油化工集团公司炼化工程板块的唯一运营主体，于2013于5月23日在香港联合交易所挂牌交易，成功进入资本市场。中国石油天然气集团公司也已明确按照专业化、特色化和差异化的工作思路，进一步推进所属工程建设企业的重组整合，具体方案还在酝酿之中。从探讨的角度看，参照国际知名工程公司的业务架构，借鉴中国海油和中国石化对炼化工程板块整合的经验，可以考虑在中国石油天然气集团公司层面组建中国石油工程建设（集团）公司，作为工程建设板块的运作实体，同时将中国石油天然气集团公司直属的工程建设企业进行重组，分别打造以上游、中游、下游及其他业务为主的几家专业化工程公司（事业部）。
4.2进一步推进管理创新
借鉴法国德西尼布、美国福陆等国际知名工程公司的成功经验，搭建满足国际化经营需要的组织架构，中国石油海外工程建设业务板块可考虑在海外市场相对集中的地区设立区域性公司，推行区域化管理。对中国石油和中国石化公司来讲，在完成其所属工程建设板块和炼化工程建设板块重组整合后，在集团公司层面都需要进一步理顺对工程建设板块的管理体制和运行机制。选择之一是参照国际最佳实践，在依法合规的前提下，对其工程建设板块或炼化工程建设板块进行充分授权，使其能够走上自主经营、自我发展的良性轨道。同时，以市场为导向，创新产品、服务和商业模式，更好地满足客户需求。加强与国际知名工程公司的交流与合作，共同开拓国际工程建设市场，探索通过资本运作、收购兼并等方式提升管理水平，加快管理与国际先进水平接轨。
4.3进一步加强技术创新
随着人工成本的不断提高，中国企业在设备材料及劳动力成本方面的优势不断缩小，要想在激烈的国际市场竞争中占据优势，必须拥有自己的核心技术，要靠技术赢得市场，提高服务的附加值。因此，对于中国石油石化工程建设企业而言，都要以市场需求为导向，加快培育自己的核心技术，形成油气田地面工程、炼油工程、石油化工工程、长输管道工程、天然气液化和LNG接收终端工程等具有自主知识产权的核心技术序列。同时关注新能源和非常规能源技术以及页岩气、页岩油、煤层气、海洋工程等前沿技术的研究，做好技术储备和实践应用，才能在国际市场竞争中保持不败之地。
4.4进一步加强队伍建设
建立与国际接轨的用人机制，健全人才成长和发展的“第二、第三通道”，完善内部用工制度，完善差异化、定量化考核评价机制和薪酬激励机制。优化调整国际项目人才结构，加快员工属地化、本土化和国际化。研究探索在印度、巴基斯坦等国家建立设计研究院和培训中心等的可行性，努力降低人工成本。
4.5进一步加强资源整合工作
采用多种方式，针对产业链上各个环节，加强开展与国内外组织的合作，整合项目所需人才、技术等资源。一是进一步加强与国外知名工程公司的合作，形成在资源、技术、管理等方面的优势互补，拓展中东、北美等高端市场；二是与专利商、供应商、物流商和分包商建立战略合作伙伴关系，以获取技术、产品和服务支持；三是通过收购、控股或参股国外公司，获取市场、技术、管理等核心资源；四是进一步加强市场开发，紧盯“一带一路”沿线国家和主要油气生产国，调整优化市场布局，创新市场营销策略和商业模式，加强与金融机构的合作，为开展BOT、EPC+融资、PPP等带资项目创造条件；五是整合市场开发资源，坚持以高端市场、高效市场、战略市场开发为重点，扩大在国际石油公司和国家石油公司中的市场份额。参考文献：
[1]薛梅.工程设计企业海外突围关键在机制活力[N/OL].中国石油报,2013-11-26.http://news.cnpc.com.cn/system/2013/11/26/001459051.shtml.
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