过去十余年，中国银行业迎来高速增长的黄金时期，资本实力、盈利能力、业务规模大幅提升，纷纷跻身全球银行排行榜前列。但客观来看，中国银行业的迅速崛起很大程度上还是得益于过去一段时期以来国家宏观经济的快速发展，得益于长期独享的“法定利差”和“社会融资主要渠道”的政策红利。在经营管理方面，我国商业银行通过推进体制改革、引入国际先进管理理念和方法等多方面措施，取得了长足进步，但与国际上历经百年发展的大银行相比，还存在着明显差距。无论是市场嗅觉的敏感性、客户定位的精准性，还是产品创新能力、风险定价能力，都有需要改进和完善的地方。这些差距很大程度上反映了我们在过去规模为王的发展模式下，价值管理能力的不足。这种价值管理能力是国际先进银行塑造核心竞争力的基础，也是我国商业银行从粗放扩张走向集约经营的必经之路。如果想要在国际舞台上与国际大银行展开同一量级的竞争，那就必须补上这一“短板”。尤其是近两年，经济金融环境发生了深刻变化，宏观经济增长放缓，有效信贷需求相对不足；监管约束不断加强，“宏观审慎评估体系”（MPA）等监管新政的推出使银行规模扩张受到严格制约；经济结构深入调整，以往高速发展累积的风险持续暴露，严重侵蚀银行效益；利率市场化、金融脱媒，以及互联网金融的蓬勃发展，倒逼银行加速转型。2016年全国商业银行利润同比增长仅3.5%，与前几年两位数的增速相比可谓是天壤之别。除了盈利增长乏力，中资银行的资本消耗也持续承压。然而，在当前商业银行市值普遍“破净”，股票、次级债等融资工具受到严格制约的情况下，外部资本补充困难重重。这些实际状况充分表明以往依靠规模扩张的粗放式发展道路已经走到尽头，商业银行必须脱离“规模银行”的旧辙，走向“价值银行”这一可持续发展之路。

构建以价值衡量为基础的管理会计体系

　　所谓“价值银行”，它体现的是现代商业银行“以价值评估为基础，以价值增长为目标”的管理理念。这并不是一个虚无飘渺的概念，而是由价值管理方方面面具象化的特征所构筑。从内涵上来讲，就是要以价值为导向，科学地平衡“效益、质量、规模”之间的关系，实现银行价值的持续增长；从外延来看，就是要通过价值评估与经营管理的深入结合，做到“短期盈利可预期，长期价值可实现”。价值管理的基础是价值衡量。落实到具体层面，也就是要准确、清晰地衡量每一个分支机构、业务线、产品、客户等各个经营单元的价值贡献，并以此为依据进行业务和管理决策。客户赚不赚钱、产品赚不赚钱——这个核心问题谁来回答？就必须依托现代管理会计体系的应用。现代管理会计体系是银行能够基于多维度实现全面价值评估，提升精细化管理水平的关键所在。在商业银行经营管理的方方面面，从市场细分、客户营销，到定价管理、风险管理，再到绩效管理及战略管理，都离不开管理会计体系的强力支撑。如果没有管理会计，商业银行对价值贡献的判断必然是模糊的、甚至是不准确的，据此所进行的经营决策也难免偏颇，甚至可能陷于进退维谷的境地。因此，从某种意义上来说，管理会计是银行价值管理的基础，搭建并推行管理会计体系不仅是当今世界潮流，更是中国商业银行从“规模银行”走向“价值银行”的必然要求。基于上述管理逻辑的考量以及行业特点，商业银行管理会计体系的构建需要以三方面内容为基石：一是建立以经济利润为核心的盈利计量模型。经济利润是考虑了风险资本成本后的价值贡献，反映了滤掉风险后的盈利创造能力，是商业银行业绩评价的核心指标。银行经济利润的准确计量需要依托五大工具的积累与应用：一是通过内部资金转移定价（FTP，FundTransferPricing）解决资金成本的计量，二是借助客户评级和债项评级实现信贷风险成本的量化，三是建立成本分割与分摊方案完成运营成本的测算，四是通过专门模型计量风险资产，解决风险资本占用及资本成本的衡量，五是依据相关政策规定和系统工具实现税务成本的计算。这五大工具对应银行经营管理的五大成本，是管理会计体系的重要组成部分。二是拓展多维度的分析视角。以经济利润计量模型为核心，为能够实现全面价值评估，管理会计需要将盈利核算的主体从传统的分支机构进一步拓展到业务线、产品、客户等经营管理所需要的分析维度，从而将价值计量和价值管理的触角进一步延伸至产品和客户层面，更好地促进经营效益提升。三是构建完整的应用“闭环”。盈利的高低是一个事后的结果，经营业绩的改善还需要事前的规划和事中的控制。因此，管理会计建设的关键之处还在于不能仅仅局限于事后分析等单一环节，而需要以价值衡量为中枢，将“全面预算管理”“多维盈利分析”以及“绩效管理”等管理手段统一囊括到管理会计的应用体系之中，形成有效覆盖事前、事中、事后的完整管理闭环，从而能更好地发挥价值引导作用，共同支持经营管理决策。

三类典型案例分析

　　管理会计能够为银行各级经营管理者提供多方面的管理工具和决策信息，可以在支持战略选择、实施市场细分、强化风险定价、健全绩效考核、优化资源配置和强化成本管控等各个方面发挥举足轻重的作用。结合实践，分享三个方面的案例供探讨：

案例一：紧抓客户综合收益，多方位提升客户经营能力

　　客户是银行盈利的直接来源,要实现银行价值的提升,关键就在于做好客户价值的持续经营和有效挖掘。依托管理会计，商业银行可以在数百万、上千万、甚至数亿级别的客户中实现对每一个客户综合收益的计量、查询、测算和跟踪，为全国支行网点的客户经营提供有力支持。一是量化评估，形成优质客户识别能力。“经济利润”和“风险资本回报率”作为银行评价客户综合盈利贡献的两个重要指标，前者反映客户贡献的大小，后者反映回报效率的高低。通过衡量每一个客户的经济利润和风险资本回报率水平，银行能够清晰地识别优质客户。在支行网点的微观经营层面，可以根据客户盈利及变动情况，并结合客户需求特点，针对性调整营销服务策略；在全行客户管理的中观层面，可以进一步细化客户分类，推动客户结构优化。以战略客户管理为例，某银行将客户综合盈利评估结果作为全行战略客户认定的重要依据，对战略客户实施名单制管理，投入优质资源保障服务质量；针对战略客户谈判能力强、利差空间小，但风险可控、合作潜力大等特点，“一户一策”，加强联合营销和交叉销售，促进综合收益提升。2016年全行客户盈利增速、风险资本回报率均高于全行平均水平，为全行经营效益的增长提供了重要支撑。二是综合算账，提升差异化定价能力。随着利率管制的放开，银行自主定价的空间进一步扩大，同业之间围绕价格的竞争也愈发激烈。迫于市场竞争的压力，银行难以要求每个产品都能实现高收益，在某些情况下，甚至需要牺牲收益来获取客户。这就要求银行不能局限于单一业务的定价，而需要考虑“资产+负债+中间业务”“表内+表外”“公司+零售”“当前+未来”等因素进行综合定价。依托管理会计的支持，商业银行能够以客户风险资本回报率为标准，进一步增强差异化定价能力。体现在两个方面：一方面是讲究综合算账，指导业务定价。借助管理会计工具，业务人员可以对每一笔业务的收益情况进行精准衡量，从而更好把握成本底限和定价空间。另一方面是提供多种选择，实现银企共赢。盈利的提升存在多种途径，既可以是增加业务收入，也可以是降低成本消耗。依托管理会计工具，业务人员可以准确把握不同金融服务方案的成本、收益，在客户融资成本不变的情况下，实现银行收益最大化，或者银行在一定收益的基础上，实现客户融资成本的最小化，为银企共赢提供了多种选择。以某行的一个实例为例，某客户有大额融资需求，但对融资成本较为敏感，希望该行能以基准利率下浮的价格提供融资。但以当时的资金成本，按照客户希望的利率发放贷款分行将承担相当的损失。对此，该行业务部门比较测算了多种融资方案，结果表明在保持客户融资成本不变的情况下，由于有更低的资金成本和资本成本优势，使用“同业投资进行ABS运作”的投入产出效率显然更高。由此，该行结合客户实际需求确定了提款方案，得到了客户高度认可，有效巩固了银企合作关系。同时，借助同业业务低成本优势，银行也确保了收益水平。三是塑造客户盈利主动管理能力。在准确计量客户综合贡献的基础上，商业银行可以进一步将客户综合价值评估植入业务管理事前、事中、事后的关键环节，增强经营单位对客户盈利的主动管理能力，提高投入产出水平。第一，在事前深挖客户信息，模拟测算不同业务方案效果，确定客户经营目标，选择最优合作方案。第二，在事中强化定价管理，实施差异化审批。第三，在事后加强监测分析，针对有条件审批业务，督促经营机构落实营销目标，确保资源投入产出效率。