摩根士丹利的前顾问Bowen H.McCoy先生在公休假期间，和人类学家史蒂芬到尼泊尔攀登喜马拉雅山。Bowen一行（包括史蒂芬、向导帕桑、背夫夏尔巴人）与瑞士人、新西兰人、日本人在旅途中临时组成一个“松散”的登山团队。虽然大家的目标都是古老而又神圣的、对攀登者有特殊意义的Muklinath村，也就是说是去“朝圣”，但是每个人都遇到了环境及身体的困境。随着苦行僧的出现，由于每个人秉承的价值观不同，出现了不同的道德困境和行为的抉择。

　　首先是新西兰人。他发现了一个奄奄一息的印度苦行僧，将他背到了15500英尺处攀登者休息的地方，并以Bowen一行有向导和背夫、更有条件照顾苦行僧为理由，把苦行僧转交给了其他攀登者。Bowen和瑞士人则给苦行僧留下一些御寒的衣物后便离开，选择继续攀登雪山。再次是日本人。他们给苦行僧一些食物和水，但拒绝用自己的马驮苦行僧到达棚屋。最后是史蒂芬。他是照顾苦行僧最长时间的人，直到苦行僧可以拿石头扔小狗才离开，继续攀爬。以上这些人的共同点是：每个人看似都付出了一点，但付出的都是在自己不过度不便的前提下进行的，而且都没有把苦行僧负责到底。不同的是：照顾的程度不同。人类学家史蒂芬是一个虔诚的教友派教徒，所以最负责任。但由于他的身体原因和没有得到其他人的支持，也没有对苦行僧负责到底。

　　虽然他们都可以用自己的一点付出和自己面临的艰难任务以及“我离开时他还活着”来说服自己，但他们在内心深处都明白苦行僧单独一人凶多吉少。所以事后当史蒂芬质问Bowen，由于他们的道德困境和选择可能导致一个生命逝去时，Bowen本能地为自己辩护――这个苦行僧自己选择了错误的登山路线，不应该打扰别人的生活，别人在提供适当帮助后就不应该随便为了苦行僧而改变登山计划。而史蒂芬反驳道，基于西方道德传统，应该对苦行僧负责到底，或者照顾他到死去或者恢复到能自己照顾自己的程度，或者把他带到村庄托付于人。

　　争论没有结果，但之后Bowen一直感到内疚，以至于在以后的岁月里不停地反思自己行为的价值和抉择的正确与否，并致力于探寻企业或者机构的价值观是否存在，企业价值观和个人价值观的关系，以及在压力下企业和个人如何做出选择。这些都是对价值观进行思考所引起的人生选择的困惑。之后，Bowen写成《苦行僧的寓言》一文。《苦行僧的寓言》被认为是《哈佛商业评论》中最经典的管理文章之一，成为世界许多大学商学院管理课上的讨论案例，更成为在美国红十字会和AT&T等组织道德培训中必讲的项目。

　　这篇文章之所以得到如此的重视，是因为它从一个简单的人生故事中折射出许多思考。无论个人和组织都会不停地遇到类似于这个故事中的几个人物的选择。我们清晰地发现，这些选择都与一个命题有关――组织和我们每个人的价值观问题。

　　谈论价值观，必须知道什么是价值观。从哲学意义来讲，价值观就是价值主体在长期的工作和生活中形成的对于价值客体的总的、根本性的看法，是一个长期形成的价值观念体系，具有鲜明的评判特征。价值观一旦形成，就成为人们立身处世的抉择依据。这里的价值主体就是我们每个人及由人组成的组织。我们每个人都有自己的价值判断。同样，由人组成的任何一个组织在成立之初，都应该有一个组织的共同存在目标和价值判断。这就叫价值观。价值观就像前进中的路标，没有它每个人便失去了生活和工作的方向，失去了评判对与错的标准。社会上每个人的成长经历和受教育程度等诸多不同因素，决定了各自的价值观是不同的。由不同价值观的人组成的组织在价值观散乱的前提下必然会出现不同的行为方式和价值判断。对一个组织而言，有无可能形成统一的价值观，如何形成统一的价值观，统一的价值观如何与组织中每个人的价值观相融合？这就是《苦行僧的寓言》故事对人们提出的中心问题，也正是不同的价值观导致了故事中人们对待苦行僧的不同态度。

　　如果我们把这个故事里的几个攀登者组成一个组织，把故事中的每个人作为这个组织中的一个成员，我们会发现，在企业这个组织中，常常也会遇到同类问题：企业的愿景和使命常常因为短期的利益而改变（这些改变对企业的利弊会随着时间的推移而不断显现出来），还有团队与个人利益的选择和平衡……所有这些问题都是企业管理的问题。这大概是这个故事成为著名商学院案例的一个重要原因。

　　读了《苦行僧的寓言》，我们会发现以下的管理问题很值得我们思考。而这些问题在企业的发展中至关重要。