公司所有员工是否斟酌过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时代升的官太多了，这也许就是我们的灾害。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我信任，这一天一定会到来。面对这样的将来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快降临了。居安思危，不是危言耸听。

　　我到德国考核时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很激动。他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行，都不能抢救公司，想过没有。

　　十年来我每天思考的都是失败，对熟视无睹，也没有什么声誉感、骄傲感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，兴许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要筹备迎接，这是我从不摇动的见解，这是历史法则。

　　华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来了。今年我们要普遍展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论明白了，那我们可能就不死，就连续了我们的性命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。

一、均衡发展，就是抓短的一块木板

　　我们怎么才干活下来。同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增添15％，你可能仅仅坚持住工资不变或者还可能略略降低。电子产品价钱降落幅度一年还不止15％吧。我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们未几干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。不能靠没完没了的加班，所以必定要改良我们的治理。

　　在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程重要领导都要抓单薄环节。要均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在契合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。

　　公司一定要树立起统一的价值评估体系，同一的考评系统，能力使人员在内部流动和均衡成为可能。比方有人说我搞研发翻新很厉害，但立异的价值如何体现，创新必需通过转化变成商品，才能发生价值。我们看重技巧、器重营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很主要的。研发绝对用服来说，等同级别的一个用服工程师可能要比研发职员综合处置才能还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体制就永远不是由优良的人来组成的。不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。我们把工资全都援助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至基本不必从前，用远程领导就能修睦，我们将省多少成本啊！因此，我们要强调平衡发展，不能总是强调某一方面。

二、对事负责制与对人负责制是有实质差别的，一个是扩大体系，一个是收敛体系

　　为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？当初流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有划定，或者成为通例的东西，不必请示，应快捷让它通过去。履行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的货色，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？现在我们机关有相称的部门以及相称的编制，在制造垃圾，而后这些垃圾又进入分捡、清算，制造一些人的工作机会。制作这些复杂的文件，搞了一些庞杂的程序以及不用要的报表、文件，来赡养一些不必要养活的机关干部，机关干部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的前提下，努力精简机关。

　　市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊，天天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。从来日开始，市场部把过剩的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会清楚这个情理，就不会服务于你们，使你作战有力。

　　在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对洁身自好的人一定要肃清。华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。凡要保自己利益的人，要罢黜他的职务，他已经是变革的绊脚石。在去年的一年里，如果没有改进行动的，甚至一次过错也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。他说他也没有出错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过毛病，又没有改进的干部可以就地撤职。

三、自我批判，是思维、品格、素质、技巧创新的精良工具

　　我们一定要推行以自我批判为核心的组织改革和优化运动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否认而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体中心竞争力。

　　为什么要强调自我批判？我们提倡自我批判，但不倡导相互批评，因为批评不好掌握适度，如果批判火药味很浓，就轻易造成步队之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即便用鸡毛掸子微微打一下，也比不打好，多打多少年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐渐走向职业化、走向国际化。公司认为自我批判是个人先进的好方式，还不能控制这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提携了。两年后，还不能把握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要不息、进取不止。

　　干部要有敬业精神、献身精神、义务心、使命感。我们对一般员工不作献身精力请求，他们应当对自己付出的劳动、获得公道报酬。只对有献身精神的员工作要求，将他们培育成干部。另外，我们对高等干部履行严要求，错误个别干部实施严要求。由于都实行严要求，我们管理本钱就太高了。因为管他也要花钱的呀，不打食粮的事我们要少干。因而我们对不同级别的干部有不同的要求，但凡不能应用自我批评这个兵器的干部都不能选拔。

　　自我批判从高级干部开端，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是十分尖锐的。有人听了当前认为公司内部奋斗真剧烈，你看他们说起问题来很尖锐，然而说完他们不又握着手打仗去了吗？我生机这种精神始终能往下传，下面也要有民主生活会，一定要互相提看法，彼此提意见时一定要微风细雨。我认为，批驳别人应该是宴客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。一定不要把内部的民主生涯会变成了有炸药味的会议，高级干部尖利一些，是他们素质高，越到基层应越平和。事件不能指望一次说完，一年不行，两年也能够，三年提高也不迟。我愿望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要掌握标准。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细过细致地帮人家剖析他的毛病，提出改进办法来，和风细雨式最好。