薪酬是连接企业和员工关系的重要纽带,是员工报偿的体现。接下来小编为你带来基于岗位的等级年薪制和企业薪酬改革论文，希望对你有帮助。

　　合理薪酬设计能有效激励员工,促进企业业绩提高,产生较好的成本效率。本文介绍和比较传统组合式薪酬与岗位等级薪酬的特征,分析两种薪酬模式在吸引人才、激励和留用人才等方面的效能差异,提出以岗位等级薪酬为企业薪酬改革方向的意义和实施要点。

一、薪酬的本质和合理薪酬管理的重要性

　　传统观念上我们认可薪酬是雇主购买劳动力的价格,是劳动力价值的体现。在企业经营实践中,对雇主来说,薪酬是他所需要支付的劳动力成本,是企业为了保证利润需要时刻关注和控制的因素;而对于员工来说,薪酬是其为雇主工作,付出体力、智力的重要目的之一,是满足员工追求更高质量生活的手段来源。薪酬成为连接雇主与雇员之间关系的纽带。但是,由于雇佣双方追求各自利益的最大化,薪酬也就成为劳资冲突的核心问题,成为人力资源管理中最需要合理设计的管理环节。

　　实际上就本质而言,薪酬是各类企业对员工所给予企业贡献的回报。因此薪酬又被称之为报偿体系。一个好的薪酬系统应该不只是给员工发工资,而是要承认和反映员工所做出的贡献,使员工因为自己的贡献,而获得薪酬致富的机会。基于这种操作模式,良好薪酬体系因其体现多劳者多得、多贡献者多得而激发员工卓有成效地工作,帮助员工与企业成功地结成利益共同体,以实现企业的目标。

　　而合理的薪酬管理不仅可以避免使薪酬成为管理失效的导火线,反而能让薪酬发挥人力资源管理的最终功能,即吸引人才、留住人才和激励人才的作用。对薪酬实施合理管理,还可以在薪酬中糅合企业的战略目标和价值观,通过薪酬细节的相关设计支持员工实现符合企业战略的行为和绩效,强化员工对企业的责任感,达到最高的成本效率。

二、传统薪酬模式的特征和效能分析传统的企业薪酬模式主要有两大类型。

　　一为以产出为计量的薪酬,一为以投入为计量的薪酬。产出薪酬包括计件工资、销售额提成工资等,产出薪酬是与员工绩效联系最密切的薪酬模式,它能很好地反映对员工贡献的回报,因而具有最强的激励作用。但产出薪酬在实现上有两个前提,首先要求员工的贡献能够考核并准确地操作化计量,其次要求可以根据企业最终商品售价及成本为员工的每件产出定价。由于企业除操作性员工外,大多数员工的工作结果很难直接用产出来衡量。同时,随着企业分工越来越细,企业大多数岗位与岗位之间存在合作关系,当企业最终以完整的商品实现销售并获利时,这意味着越来越难以对一个工序的单件产出进行定价,所以以产出为计量的工资形式并不为大多数企业所采用,或者说只适用于企业内的部分员工。以投入为计量的工资形式逐渐成为工资的主流,衡量投入要素的最佳指标是员工投入到企业的工作时间,这种以时间来支付薪酬的形式即月薪或年薪。

　　而如何给月薪或年薪定价,考虑到不同人力资源在相同时间里投入了不同的知识、能力、经验等,传统上的做法往往采取给多个投入要素定价的形式,形成了组合式薪酬,这种薪酬模式就是我国企事业单位中一直沿袭使用的按月支付薪酬,又称之为结构薪酬,它包含了基本工资、职务工资、职称工资、工龄工资和各类津贴。其设立上具有下述特征

　　;(一)充分反映人力资源投入企业中各类要素,并以此作为回报的基础。企业员工向企业付出劳动时,投入到企业的要素包括其知识(表现为学历)、技能(表现为职称)、经验(表现为资历或工龄)、责任(表现为岗位)等,组合工资将这些要素都作为可付酬因素,在薪酬结构中设置了相应的成分,以此体现对员工投入的回报。比如基本工资往往根据员工的学历等条件来分级设计,职称工资体现了技能成分,工龄工资体现了资历成分,职务工资体现了员工所承担的岗位责任,而各项津贴则体现特殊岗位的投入等。

　　(二)组合薪酬提供了不同人员在薪酬知觉上的公平感,为薪酬的公平性奠定基础。员工在知觉薪酬的公平与否时,往往是考虑相对薪酬,即选择参照体,比较自己投入产出与他人投入产出比值之间的关系。而员工在界定自己的投入时便考虑到自己的学识、能力、资格、以往的功劳等因素,组合薪酬能将诸多的因素都糅合在工资里,为薪酬公平性奠定基础。

　　虽然组合薪酬看似非常完美周全,但却也同时存在不如人意之处,具体表现在以下二方面:

　　(一)组合薪酬与员工对企业的贡献联系微弱,无法很好地发挥激励作用。组合薪酬考虑到了员工投入到企业中的知识、经验、技能等因素,但恰恰没有与员工在企业的产出挂钩。组合薪酬不与绩效关联,也不与岗位关联,这样的薪酬本身几乎是与企业的经济绩效脱钩的,无法发挥薪酬高成本效率的作用。实际上高资历员工有高薪酬,但高资历的员工却未必是一个高贡献的员工。如果高资历、高学识的员工被配置在一个低价值的岗位上,或者高资历的员工在工作中有更多个人私利的行为,那么他对企业的贡献一定是微乎其微。薪酬不与绩效挂钩,薪酬本身就无法促使员工努力工作,争取高的业绩。

　　(二)组合薪酬中各部分变动都对最终薪酬发挥调节作用,但这些部分的作用相互中和,削弱了每个单一要素的影响,使得薪酬难以发挥明晰地引导员工行为的作用。比如一个工龄很长的员工通过工龄工资上的得益,可以与一个工龄很短但职称很高的员工在最终工资上持平。同时由于不同部分作用的相互中和,员工与员工之间的工资级差非常小,薪酬也就几乎无法产生激励作用。

三、以岗位为基础的等级年薪制特征

　　以岗位为基础的等级薪酬又称岗位薪酬,其设计的出发点是充分认可和强调员工对企业的贡献取决于员工所处的岗位以及员工在该岗位所作出的绩效。以一家小型销售公司为例,该公司内存在着一位总经理、五位业务员、一位秘书和一位勤杂工。这些人力资源对企业的贡献便密切地与员工所处的岗位关联起来,首先总经理决定企业的经营决策,因而最重要、贡献也最大;其次是业务员,企业的利润来自于业务员的定单,业务员岗位价值排列第二位;再次是秘书和勤杂工。而另一贡献要素是绩效,比如五位业务员其对企业的绩效分别取决于他们的业绩差异。因此基于这样的理念,岗位等级薪酬在设计上具有下述操作特征

　　:(一)通过岗位评价建立不同岗位的级差薪点。岗位评价(或称职务评价)是使用一定的评价方法,按照每项岗位(或职务)对企业贡献的大小,确定其具体价值,形成岗位价值序列作为工资等级的基础。简单的职务评价是排队法,将企业内所有职务逐一配对比较,按岗位价值排出由低到高的序列。对于岗位很多的企业,可以先采取将岗位分类,再对类进行排队的方法。其次,更系统的岗位评价是因素分析法和点分系统法。这些方法首先确定职务的可付酬因素,再比较不同岗位在这些因素上的分值情况。可付酬因素一般包括岗位所需要的技能(专业知识、专业工作经验、主动与独创性等);岗位所需付出的努力(体力要求,智力或其他要求);岗位所承担的责任;岗位的工作条件;岗位的重要性等。因素的选择根据各企业不同情况而定。

　　(二)设立同一岗位的不同薪点等级,形成交叉宽幅制薪酬结构,反映同一岗位员工的业绩差异。由于相同岗位员工在业绩表现上往往存在明显的差异,通过对同一岗位划分出不同的薪点等级,实现高业绩的员工得到高等级薪酬,低业绩员工得到低等级薪酬;而通过对不同岗位薪点下限与上限之间的交叉,实现对低岗位优秀者更高的回报。

　　(三)建立双轨或多轨的薪点系列,体现不同系列岗位可以等值比较的理念,实现人力资源的多路径发展。很多企业内往往存在不同职务系列的岗位,如最常见的有管理系列岗位和技术系列岗位,这些不同系列的岗位一般很难直接比较其相对价值,硬性地将其纳入到一个系统中进行比较,很可能造成管理岗位员工工资普遍高于技术岗位员工工资现象。以薪酬作为员工行为导向的指挥棒时,员工容易单纯追求管理职务的发展。而通过建立双轨制(管理与技术轨)或多轨制度(管理、技术、营销等)薪点系列,可使员工能在所擅长的领域内直线发展,获

　　得与管理职相当的工资(下表简单呈现了双轨制的特征)。

　　(四)结合企业战略和劳动力市场的价格变化设计岗位薪点薪酬。岗位薪点工资制在确定岗位序列后,可以参照劳动力市场的该岗位均价,并结合企业薪酬战略来为岗位赋值。比如秘书岗位,如果我们通过劳动力市场调查到该岗位的市场均价是2000元后,我们还需要根据企业发展战略回顾企业为配合该战略所制定的薪酬策略。若企业处于高速发展期,需要吸引和保留优秀的人才,则企业将提供的是有竞争力的薪酬,那么秘书岗位的薪点中间价,至少必须提供高于市场上75%企业所给出的价格。如果企业处于发展的成熟期或衰退期,企业将强调成本控制导向,需要获取合格的人力资源,因此只需提供市场均价的工资。该岗位薪点工资制的操作模式较好地实现了薪酬对企业战略的配合和推进作用。

　　(五)根据岗位的任职资格,结合员工的现有条件决定员工的定薪初始点。至于岗位薪点与员工的结合,则可在岗位评价的基础上建立每个岗位的任职资格条件,而每个员工在他跨入企业的.那一刻,将对照岗位任职资格的要求,结合人力资源自身条件,决定可胜任的相应岗位和在这一岗位上的具体薪点。

　　(六)挂钩员工每年的绩效考核结果,实施薪酬管理和加薪、减薪措施。岗位薪点同时是一个动态的薪酬模式,员工一经定职定薪后并不意味着将永远只停留在这一薪点上。员工在岗位薪点上的薪酬变化将密切地与其年度的绩效结果相结合,绩效优秀的员工可以在薪点上上升一个等级,绩效末尾的员工不能有任何的上升甚至可能在薪点上降级。另外,员工由于表现优秀、或者发展的需要、或者表现不良必须进行岗位调整时,相应地也将实施薪点的调整。