【摘要】：

　　一个企业的绩效管理推行程度关系到这个企业的生存和发展，目前我国国有企业正处于攻坚阶段，然而其绩效管理的推行与发展却并不令人乐观。本文首先介绍绩效管理和现代国有企业的概念，并说明国有企业政企结合的特殊性，随后指出国企绩效管理推行过程中存在的两大方面问题：企业氛围方面——领导者素质不高、人事部门定位不合理、员工认识不足；绩效管理体系设计方面——指标两极化、评估形式化、考核方式单一化、考核周期不合理、激励机制建设薄弱、不重视沟通反馈。对此，本文有针对性的提出了对策建议：加大国企改革力度、营造良好的实施氛围、科学设计绩效体系，并结合实例加深探讨，提出国有企业绩效管理要依照企业特点，因势利导，循序渐进。文章对国企绩效管理发展趋势也作出一定预测，以期对研究我国现代国有企业的绩效管理发展能提供一些借鉴作用。

【关键词】：国有企业、绩效管理、问题、对策

【正文】：

　　绩效管理，是一种风靡全球的提升企业经营管理的方法，不论国内国外，许多企业趋之若骛，视如真经，但不可否认的是，它也是一个公认的世界级难题。有人说，“绩效管理犹如一把双刃剑，是科学更甚艺术，用的好，则削铁如泥，用不好，反而割伤自己。”（注1）在我国，绩效管理理念的引进虽然为推进国有企业改革和发展注入了一股新的活力，但是大多数国有企业却没能很好地运用这门管理“艺术”，实施绩效管理的效果并不尽如人意，问题较多，困难重重，非但没有起到调动员工积极性、提高工作效率和提升企业效益的作用，反而对企业生产经营管理工作产生了一定的负面影响。本篇笔者将根据现代国企的特点，对绩效管理在国企发展推行过程中存在的主要问题进行分析和探讨，试提出一些有利国企绩效管理推行的对策建议。

一、绩效管理的基本含义

　　绩效是评价一切实践活动的有效尺度和客观标准。所谓绩效管理，通常是指各级管理者为了达到组织目标，对各级部门和员工，进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其根本目的就是为了不断促进员工发展和组织绩效的改善，从而最终实现企业的战略目标。可以说，绩效管理是一个严密的管理工作体系，它的有效执行能为组织完成多种任务，如衡量个人绩效、选拔评估人才、帮助制定薪酬、环境塑造、设备更新等，甚至对于企业文化的建设也有一定积极的促进作用。

二、现代国有企业绩效管理的特点分析

　　（一）国有企业的定义和特殊性

　　国有企业是指企业全部资产归国家所有，并按《中华人民共和国企业法人登记管理条例》规定登记注册的非公司制的经济组织。（注2）由于国有企业出资人只有或主要为国家，其全部资本或主要股份归国家所有，因此，国有企业性质比较特殊，可以说是一个政治组织和经济组织交织的实体。虽然国有企业也从事一定的生产经营活动，但并不以营利为唯一目的，思想性、道德性的因素常常在企业的日常工作中起到比较大的指导作用，再加上长期计划经济体制的运作，导致国有企业较其他公司制企业相比，在管理规范化等方面都有很大欠缺。

　　（二）国有企业与其他所有制企业绩效管理特点的比较

　　企业的性质和内部关系决定了其所采取的管理形式有所不同，不同所有制企业在推行绩效管理方面也存在差异。大致说来，中国企业的所有制形态主要分为国有制（公有制）、私有制、股份制等，其绩效管理特点简单说来有以下两方面不同：

　　1．在接受绩效管理方面不同。

　　国有企业由于经营管理的是国有资产，在企业问题的决策和管理方法的引用上一般比较慎重，思想相对传统，因此对于绩效管理的理解接受的过程也相对较长；私营企业领导者常为一家之言，只要领导者认为有利于企业发展的做法，都比较乐于引入企业付诸实践，但由于其绩效管理的目的并不明确，这样的做法常常带有一定的盲目性；跨国公司或股份制企业由于企业文化更接近西方，因此能够地较好引进和推进绩效管理体系，如倾向找寻大型或专业的人力资源咨询公司等帮助策划、注重方案推行前的绩效培训等。

　　2．在绩效管理成果方面不同。

　　国有企业绩效管理实施过程中由于受企业体制弊端的影响较多，常常难以深入推进；私有企业受私有性质影响，企业管理往往并不十分规范，因此对绩效管理常常生搬硬套，可行性相对较差，后期较多流于形式或不了了之；而跨国公司或股份制公司，由于企业管理大多较为科学规范，且善于运用绩效管理体系的优势实现企业的绩效目的，因此在上述三类企业中，通常这类企业实现绩效管理目的的成功率最高。

三、绩效管理在国有企业推行过程中存在的主要问题和原因

　　绩效管理从本质上来说是西方工业革命的一个主要产物，其较为严谨的逻辑和周密性的思考是与西方管理理念密不可分的。（注3）而中国传统管理与西方管理在本质上存在差异，强调以人为中心，以皇权、威信为重，宣扬集体主义精神和绝对忠诚等，国有企业又是中国传统管理的典型代表者，因此，当国有企业与绩效管理体系相融合必然会产生很多“水土不服”的症状。主要表现在以下两大方面：

　　（一）在推行绩效管理的企业氛围方面

　　1. 国企绩效管理推行的第一责任人——领导者素质不高，对绩效管理重视程度不够。

　　企业的领导者可以视为绩效管理推行的第一责任人，其对绩效管理的理解和重视程度直接影响到绩效管理是否能够有力地在企业中开展执行。然而，当前许多国有企业领导自身业务素质并不高，因此对绩效管理工作也并不十分了解和重视，常常全部交由人事部门去操作。领导者的不够重视使得绩效压力无法传达到公司的每一阶层，这对于企业的绩效管理工作开展是十分不利的。国企领导者素质的偏低除了自身因素外，还与当前的国企领导任命制有一定关系。目前国有企业领导一般是由上级组织部门选派，这种政治性质成分较多的任命制选拔出来的企业领导，常常缺乏一个作为企业家的意识和觉悟，观念更新较差，因此在新管理理念的推行上就很难发挥应有的作用。

　　值得一提的是，许多国企人事管理工作目前仍延续传统机关体制，由党委主管，党委的工作一般侧重在思想上的政策导向作用，为企业经营管理提供有力支持却不起决策作用。而由上级任命的国有企业党政领导常常会发生并不同为一人的情况，这对绩效管理的开展也是有一定影响的。

　　2. 国企绩效管理推行的关键部门——人事部门的定位和人员配置不合理。

　　人力资源部门是企业实施绩效管理的关键部门，在绩效管理全过程中起到积极的推动作用。然而，在现代大多数国有企业中，人事管理工作仍停留在传统人事管理阶段，人事管理部门充当的只是执行者角色，且由于在国企中，负责人事管理工作的很多是在企业内资历较老的员工，其思想和人事管理方法都较为传统，并不具备现代人力资源管理人员的素质。近年来，有些国有企业顺应发展的需要，引进年轻的人事专员，但这些人虽然具有较为丰富的理论知识及变革创新的热情，在经验方面以及对企业历史、运作管理方面的认识却还存在不足，因此难以将理论与实践相结合。国企人事部门的这些“缺陷”都间接影响了企业绩效管理的推进。

　　3. 国企绩效管理推行的基础执行者——员工对绩效管理的认识不足。

　　绩效管理能够持续和谐地开展下去，与其基础执行者——企业员工的理解和支持是分不开的。但是长期以来，由于国有企业的特殊性，致使其比其它企业享有更多更稳定的福利待遇，且国企市场开放度相对较小，内部缺乏竞争机制，因此，员工们大多安于现状，危机意识较为薄弱，习惯于被动地接收企业领导层的指示工作，缺乏对自我素质提升的觉悟，因而常常很难积极主动地去理解、接受先进的管理理念。

　　（二）在制定和执行绩效计划方面

　　1.国有企业绩效考核指标设计两极化。

　　选择和确定适合企业的绩效考核指标是绩效管理中一个重要的且相对难于解决的问题，国有企业更是如此。国企绩效考核指标通常表现为“两极化”模式：

　　（1）绩效考核指标过粗。

　　由于国企长期以来政治事务性工作较多，岗位职责划分并不十分清晰，岗位工作专业性不强，因此设定指标时常以通用为主，与被考核人的具体工作之间的关联性不大，无法量化或可量化指标所占比重较低，致使后期考核主观评价较多，考核结果产生较大失衡或趋向平均主义。

　　（2）绩效考核指标过细。

　　现在不少的国有企业认识到自己在管理上与其他企业的差距，急于提升管理档次，认为指标越细越能体现出企业和员工的绩能，越能有助于企业的绩效提升，因此过度追求指标量化，力求能一步达到理想水平。这样的做法貌似科学、合理，但是却忽略国企的现状和问题，因而考核指标执行起来的操作性较差。

　　另外，由于国有企业不以经济利益为唯一目的，有时候经营工作甚至以政治服从为优先条件，这也给绩效指标的设置造成了一定的影响。

　　2.国有企业绩效评估形式化。

　　绩效评估是人力资源管理的核心措施，有效的绩效评估能够激励员工的工作热情，帮助员工发展个人能力，充分发挥其它人力资源管理措施的作用。由于国有企业内部人际关系复杂，“老好人”现象特别突出，在绩效考核中，评价者为了稳定上下级关系或照顾私人感情等，往往不能客观地对被评价者做出合理的评估，体现不出个人真实的绩效能力，甚至可能出现表里不一的情况，因而很难为员工的晋升、调动、加薪提供客观的决策依据。久而久之，绩效评估就沦为一个应付上级检查的手段，或是企业内的一场形式化的政治游戏，也达不到预期提升绩效的目的。

　　3.国有企业绩效考核方式单一。

　　绩效考核的精神是要体现客观、公平、公正。目前许多国有企业虽然在表面上是引进了绩效管理体系，其实本质里还是保有传统的政治性考核意识，仍以政治思想素质考核为重，考核方式单一老套，不能有效、客观地反映出企业各阶层员工的绩效情况，因而也达不到绩效提升的目的。

　　4.国有企业绩效考核周期不合理。

　　企业的绩效考核周期的长短受到多种因素的影响，而当前大多数国有企业在设计绩效考核周期时，单纯从年终奖金分发的考核目的角度出发，一年进行一次考核。由于绩效考核的周期过长，和实际工作脱节，考核难以到位，因此非但难以达到提升绩效的目的，更不用说激励员工发挥工作的主动性了。

　　5.国有企业绩效激励机制建设薄弱。

　　国有企业因政企合一的特殊性，从过去到现在，都要求员工以服从组织、服从大局为重，提倡以高度的政治责任心从事本职工作，忽略了内部激励机制建设，造成了国企员工大多数都有“干多干少一个样，干好干坏没差别”的想法。因而，从某种程度上来说，以政治荣誉感和使命感来完成企业工作，既是国有企业的优势也是一种“劣势”。因为根据员工激励理论，如果员工长期得不到应有的、有效的、适当的激励，其努力工作的积极性和工作的有效性就势必受到影响，在执行绩效计划时，不仅不能很好地发挥应有的业务水平，更不用说进一步提升自我，为实现公司的整体绩效而努力。另外，当前有些国有企业也开始加强对激励机制的建设，但由于方式上不够科学，如表现为简单的倒扣，变成负激励且没有系统性，因此员工产生不满情绪后，也渐渐散失对绩效管理的热情和信心，影响绩效管理的推进。

　　6、国有企业不重视绩效考评的反馈。

　　大多数国有企业形式主义风气较重，往往是为考核而考核，例如国有企业常用的“勤能德绩”考核，常常以评价出“优秀”、“良好”或“及格”后，就认为一轮的绩效考核结束了。殊不知，绩效评价仅仅只是一种手段，而绩效反馈才是绩效评估工作的最后一环，也是最为关键的一环，能否达到绩效评估的预期目的，取决于绩效反馈的实施效果。绩效管理重在提升绩效，而不重视绩效反馈就失去了绩效管理的意义，成为纯粹的考核。