摘要：改革开放40年，民营企业创造的生产总值已经超越了国有企业，经济增长势头不容小觑。相当一部分早期的中小民营企业迅速崛起，发展成为现在的集团公司，并成功上市，而企业管理却没有跟上经济增长的步伐，还采用着传统的财务管理方式，导致企业在实际的全面预算管理体系构建中存在重大的缺失，最终必将迟滞企业未来发展。本文以集团公司全面预算管理中存在的现实困境为切入点，提出了一些完善集团公司全面预算管理内部体系建设的建议，以期为开展全面预算管理工作提供有价值的参考。

关键词：集团公司;预算管理;体系重塑

　　今日中国各行各业的领军企业多半以集团化形式运作，这种由母公司、子公司或生产系统、营销系统等共同组成的联合体，以多元化经营、投资规模大、资金雄厚、信息高度集中等优势橇动着中国经济，其中许多企业都是民营企业发展起来的，而集团公司因资产规模大、业务结构复杂等固有特点，导致内耗严重，管理成本高、难度大。民营集团公司更是管理模式单一，普通以预算管理代替内部控制，并以财务预算管理作为集团公司内部管理的核心内容。

1集团公司实施全面预算管理的意义和作用

　　全面预算管理是一个预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。其可以整合体系内各子公司、系统的经营目标，通过预算的编制、实施和调整，促进整体战略目标的实现。

　　1.1战略发展目标的实现

　　集团公司将战略目标通过各项预算管理指标进行分解，并将其量化到各子公司预算指标中，预算指标的完成情况是衡量各子公司经营情况的基础数据，通过指标的分析、控制、调整、考核对各子公司实施管理。

　　1.2经营过程的有效控制

　　全面预算的编制展现了预算管理的先前规划能力，并对集团公司内部各项成本费用支出的延续性、合理性、必要性进行了提前梳理，通过对预算指标与实际指标的比较分析，监管各项经营活动及过程结果。

　　1.3资源的优化配置

　　全面预算管理工作对资源的配置具有导向作用，可以根据不同的业务性质来配置资源，也可以根据不同项目的发展阶段和实施进程来制定不同的财务预算，将资源进行统筹安排，整体提升集团公司资源使用效率，实现企业资源效能的最大化。

　　1.4绩效评价的基础

　　制定科学的预算指标对各子公司的经营绩效进行评价，激励经营者投入到企业管理中，使得预算管理成为集团公司奖惩测评体系的.标准。

2集团公司全面预算管理困境

　　2.1组织结构对全面预算管理工作的不利影响

　　集团公司普遍缺少独立运行的预算管理委员会，自然也没有设置预算管理委员会办公室，而管理工作机构的主要职责也是由各子公司财务部负责。各子公司各自为政，缺乏统一的全面预算管理制度来规范工作流程，上层设计和制度的缺失使得集团公司的预算管理名不符实。

　　2.2管理控制模式对全面预算管理工作的制约

　　普遍存在不能在“集权”和“分权”之间做好平衡，若董事会权力收得过紧或过于集中，将各子公司视为集团公司的一个部门，子公司预算由集团公司来决定，会导致管理层失去了应有的主观能动性和积极性，实际经营偏离预算管理；若董事会过于放权或者分权，将管理控制权下放，弱化对子公司的有效控制，会导致因过分注重个体利益而使得集团总目标难以实现。现实中普遍存在集团公司对于管理控制权过于集中，各子公司管理层缺乏经营积极性。

　　2.3预算编制方式、方法不适应集团公司发展

　　过于集中的管理控制模式决定了预算编制方式更倾向于权威式预算，各个层级参与度不高，预算编制方法是增量预算法，预算编制过程自上而下脱离各子公司实际经营情况，更像是一张数据计算表格。所以，各子公司管理层因担心本年费用的节省给下年度预算产生影响，存在着“用完预算”的行为问题。大多数管理者狭隘的以为全面预算就是财务预算，预算的监控和事后总结反馈等都由财务来完成。

　　2.4预算分析、控制与考核流于形式

　　编制方式、方法的不当导致预算与实际偏差太大，自然需要调整的事项多，又因预算调整手续麻烦，存在各子公司随意调整预算的情况。基础数据的不准确，使得预算分析毫无意义；而奖惩配套措施与预算考核的关联不紧密，使得激励和约束成为空谈，结果导致预算考核工作流于形式，集团公司难以控制预算执行结果，何谈实现战略总目标。“重编制、轻执行、无考核”已成为管理通病。

　　2.5信息非对称加剧了集团公司内部矛盾

　　信息系统建设不完善，各子公司财务数据孤立，管理层出于自身利益的考虑，对数据共享缺乏认同，加之因集团公司“管得过严”而将自己置身于企业发展之外，只愿争取对个体有利的预算额度和指标，从主观上认为要调高预算，导致各子公司的预算编制数据不真实或虚高，集团公司难以平衡总体预算和维护集团利益。最终，董事会与经理层因为信息非对称而互不信任，加剧了内部矛盾。

3重塑集团公司全面预算管理体系

　　3.1健全组织体系，推进实施全面预算管理

　　集团公司应设立预算管理委员会，负责推进全面预算管理工作，并设立预算管理办公室，负责相关的具体事宜。根据企业自身实际情况，可以选择设立执行机构，机构工作人员不仅仅是财务人员，还应包括：计划、人力资源、生产、销售、研发等业务部门人员。多层次的预算平衡控制责任体系，维护预算的统一性和权威性。修订完善全面预算管理标准化制度、流程和规范，对各子公司、事业部、职能部门业务流程进行梳理，并根据制度制定相应的管理办法，如《全面预算管理办法》《资产管理办法》《会计工作基础规范》等，以制度管人，用规范做事，依标准工作，充分保证经营活动的有效开展。

　　3.2通过授权式管理，平衡集团公司内部矛盾