银行客户经理激励方案

　　随着我国金融改革的不断深化，国内商业银行面临越来越激烈的同业竞争。有效发挥客户经理的效能是切实提高商业银行核心竞争力的关键因素之一。如何建立科学合理的内部激励考评机制，充分调动客户经理积极性，激发其创造性，成为亟待解决的问题。下面是小编整理的银行客户经理激励方案，欢迎来参考！

　　一、我国商业银行激励机制存在问题

　　（一）偏重物质激励，精神激励不足

　　我国商业银行在制定奖励措施时偏重物质奖励，缺少适当的行政激励、培训激励和心理激励，从而影响个人绩效的提高，难以完成既定的计划和目标。根据马斯洛的需求层次理论，人的最低层次需求是生理需求，其必须在高层次的需求之前得到满足，因此物质激励必不可少。而当物质需求得到满足后，马斯洛认为，人会产生另一种更高层次的需求，物质的激励效用将会减弱。也就是说当客户经理认为已经得到足够报酬时，物质激励就失去效用，此时其更看重领导的重视、荣誉或是职位的提升等等；此外，物质激励过分注重现实利益，弱化了银行与客户经理的情感联系。

　　（二）重视短期激励，缺少长期激励

　　我国商业银行激励形式单一，缺少长期激励模式。而在外资银行，还有大量的长期激励形式。比如渣打、花旗、汇丰等普遍实行了年度风险基金，奖金延后支付，股票期权计划，限制性股票激励等做法。单一化的短期激励会使客户经理的行为短期化，产生事前的“逆向选择”和事后的“道德风险”，从而影响银行的长远利益。

　　（三）考核要素缺失，缺少客户满意度评价

　　仅考核客户经理的业绩指标不能全面评价其工作效果，也不利于银行的长期发展。对银行长远发展而言，客户的满意度和忠诚度至关重要。客户经理在工作中不但要发掘客户价值，同时还要通过改善服务水平、提升服务质量来树立银行的品牌形象，而这些都不能在现有的考核指标中得到体现。

　　二、客户经理激励机制的构建和完善建议

　　（一）提升薪酬透明度，建立合理的考核体系

　　1、盘活人力资源，建立联动营销和全员营销机制。全员营销和联动营销是我国商业银行发挥协同效应的重要举措。应把联动营销计划纳入考核，如考核对公客户的综合零售产品应用率，高端个人客户的综合产品应用率，加强交叉营销能力；此外，应坚持有营销就有奖励政策，增强客户经理的心理预期，提高其积极性，并借助科技手段，支持将对公客户、个人重点客户细分到人。

　　2、引入客户评价指标，提升服务品质。银行应引入客户评价指标，并适当加大其权重以提升对客户层面的重视程度。通过神秘人定期检查、客户意见簿、电话投诉等对客户经理的服务进行考核。提高评价的客观性，降低管理层的主管评价权重，达到客户评价、业绩指标评价和管理部门主管评价相结合的目的。

　　3、根据银行目标，实行以利润为主的考核体系

　　可通过实行以利润考核为主线的考核体系，将客户经理的行为利润化。可将其模型公式设计为：单个客户经理最终奖金=[虚拟业务利润×权重+客户评价得分×权重] ×待分配奖金总金额

　　其中，客户经理虚拟业务利润=业务收入-资金成本-业务费用-贷款损失。业务收入=利息收入+中间业务收入+国际结算业务收入+拆出存款收入；贷款损失=次级贷款30%+可疑贷款×50%+损失贷款×100%。拆出存款收入是指客户经理旬均存款大于其贷款额部分，可按照确定的拆出存款利率计算客户经理收入。贷款损失核算实际上是把不良贷款核算和利润衔接。当客户经理盘活、降低贷款风险时，应增加客户经理业务收入，并把客户经理降低贷款风险行为纳入利润核算。如客户经理通过自身努力，使一笔可疑类保证贷款变更担保措施，转换为有变现能力房地产抵押，从而降低了贷款损失率，此时则应增加客户经理的虚拟利润。

　　客户评价得分可根据神秘人定期检查、客户意见簿、电话投诉等对客户经理的服务进行打分，分满意、一般、不满意三个层级，分别对应不同分数。银行可通过虚拟利润和客户评价两个主要指标对客户经理的绩效奖金进行分配。

　　（二）拓宽非物质奖励渠道，提升客户经理的归属感

　　整体而言，当银行客户经理的初级物质需求已基本实现，自我完善、自我发展等更高层次需求的.重要性开始凸现，物质激励的边际效率呈递减规律。因此，物质激励必须结合精神激励才能最大化地发挥激励的整体效用。

　　首先，除按照国家的规定给予理财经理带薪休假外，对优秀客户经理进行旅游奖励更能增加组织的凝聚力。客户经理在放松身心的同时能结识不同部门同事，有利于在日常工作中提升整个组织的运作效率。其次，关注客户经理的身心健康。客户经理的工作压力较大，要定期组织客户经理进行健康体检，一方面可以让客户经理了解自己的身体状况，安心工作，另一方面能够体现银行对客户经理的关心和重视。再次，可以为客户经理增设大病保险、养老年金等额外保障。

　　另外，应构建学习型组织，为客户经理实施完善的职业生涯规划。在这种组织中，大家可不断突破自己的能力上限，培养全新、前瞻而开阔的思考方式。良好的职业生涯规划是自我实现的最好体现。客户经理通过“努力工作→获得培训机会→提升能力→升值晋升→获得职业发展”能最大化地发挥积极性和创造性。

　　最后，充分发挥情感激励作用至关重要。积极的情感，可以焕发惊人的力量去克服困难；消极的情感则会妨碍工作的进行。管理者应表现出对客户经理诚挚的关心和热情，通过定期沟通、生日祝福等方式争取客户经理的协作和认同，增强凝聚力和向心力。

　　（三）拓宽激励资源，强化长期激励机制

　　长期激励模式是为了鼓励客户经理尽职尽责，将银行长期利益与短期利益相结合，使客户经理在实现个人价值的同时，与银行共担风险共享收益的激励手段。数据表明，国外实行股权激励的行业相对集中在制造业与金融业，两者约占实施股权激励公司总量的一半以上。在美国，银行业拥有股票期权的客户经理占比10%―15%，远高于工业企业3%―5%的比例。这充分说明了在商业银行内实行股票期权的重要性。   结合我国商业银行的情况，目前三种形式比较合适，银行可以根据具体情况进行选择。

　　一是限制性股票期权。商业银行对客户经理实施限制性股票期权，客户经理接受或购买股票期权后在一定时间（限制期为1年～3年）内不能变现，只能在任期结束若干年后才可完全变现，且每次变现均需取得授权。这样做既降低了对客户经理的大量现金支付，又可让客户经理承担部分经营风险。考虑到目前我国客户经理的经济承受能力普遍不高，建议在实施初期由银行部分赠予或奖励。

　　二是虚拟股票期权。在该方式中，客户经理并不持有真正的股票，只是接受由商业银行按照预先约定的价格在客户经理名下记入一定数量的“虚拟股票”，其收入就是未来股价与当前股价的价格差。如果股价下跌，客户经理将得不到收益。这种激励方式不需要客户经理支付现金，只由银行按客户经理行权时的每股净资产给付奖励。

　　三是增加企业年金。企业年金是国家养老保险制度的有效补充，也是银行用来激励客户经理的途径之一。采取这种激励措施，一方面，银行可以享受国家税收政策上的优惠，即可以在企业交费部分享有5%税前列支。另一方面，对银行来讲，可以通过权益归属留住优秀人才，并通过调整年限和金额激励人才。企业年金由银行交费部分可指定客户经理的服务年限，如果客户经理离职，则银行不予支付。银行通过年金激励的方式增加客户经理选择跳槽和违规操作的成本，能促使客户经理考虑和争取自身的长远利益，从而有利于银行的长远发展。

　　随着金融市场改革的不断深入，银行间的竞争将更加激烈。银行管理层只有通过建立合理的考核体系，强化精神激励的作用，引入长期激励的手段构建合理有效的激励机制，才能充分调动银行客户经理的积极性和创造精神，从而增强团队的执行力、凝聚力和向心力，提高银行整体的利润水平。