读后感的作文 篇4

　　这个寒假，我读了《格林童话》《小巴掌熊》和《爱的教育》这三本书。其中《爱的教育》这本书讲的这些故事充满着人与人之间纯洁、温馨的情感，让我感悟到只有爱才是打开人们心扉的钥匙。

　　在每月故事中《小抄写员的故事》让我感动地流下了眼泪。文中讲述的是小男孩朱里奥的父亲为了供他和兄弟姐们上学，每天要打两份工，工作到12点，非常辛苦。在全家人一起吃饭的时候，父亲就常忍不住向家人叫苦说：“我的眼睛越来越差了，恐怕可能要了我的命啊！”朱里奥听了非常心疼父亲，他决定帮助父亲做一点工作，可是父亲怎么也不答应说：“你还是赶快复习功课吧！”朱里奥知道父亲永远都不会不答应，于是，自己开始想办法了。他等到12点钟父亲回去睡觉，朱里奥便悄悄走出来帮父亲抄写文件，写了一会儿，朱里奥算了算能值一个铜板了才回去睡觉。每天晚上他都帮父亲抄写到很晚，朱里奥有些疲乏了。有一次，他在学习的时候竟趴在桌子上睡着了。一会儿，父亲拍拍手叫到朱里奥：“醒醒！要用心做功课！”朱里奥睁开眼睛，继续用起功来，以后的几天里情况越来越糟糕。不是晚上复习功课趴在桌子上睡着，就是早上起来显得很疲倦看起来好像不喜欢读书似的。父亲提醒了他几次，最后生气了。一天早上，父亲对朱里奥说：“你从前可不是这样子的！你这样对得起我吗？一家人的希望都在你身上呢，你知道吗？”朱里奥长这么大头一回被父亲责骂，心里很难过。可就在这天吃晚饭时，父亲很快活地说：“这个月比上月多收入六元四角八分钱！”说着，他从抽屉里特意拿出一袋小点心，让全家人庆祝一下，孩子们都拍着手欢叫起来。朱里奥决定再坚持一段时间，至于功课，只好白天再多用些功。就这样朱里奥又坚持夜间工作，可是他一天比一天更加疲劳，已经快支持不住了。就这样连续过了两个月父亲经常责骂他，对他的脸色也渐渐担忧起来，父亲决定去学校见老师。老师说：“朱里奥成绩还行，因为他很聪明，但不像以前那么热心了，每天总是打着哈欠，注意力不集中写字也很随便、潦草。”父亲回到家非常严厉的批评了朱里奥。朱里奥实在忍不住了把真像告诉了父亲。父亲紧紧抱着孩子说：“原来这些日子你一直在帮家里赚钱，连一个好觉也没有睡，我还责备你，你年纪这么小就知道为父母分担忧愁，是爸爸对不起你。”

　　看了这个故事，朱里奥是多么爱他的父亲，多么有家庭责任感，是一个多么懂事的好孩子啊！现在想起来，我有的时候我还跟父母顶嘴、任性，不听父母的话，我觉得自己真的很惭愧。朱里奥虽然生活在一个贫苦的家庭里，但他是那样关心父母，勇于承担责任，真是我们学习的榜样，我要像他一样从小就要树立对家庭、社会的责任感，孝敬父母，做一个能关心人、帮助人的好孩子。

读后感的作文 篇5

　　我拿到的选读书目是美国管理大师德鲁克的《卓有成效的管理者》（珍藏版），这本书不长，167页，我花了零零散散大约10个小时的时间阅读了这本书，现将读完这本书的感受向大家做一些粗浅的分享，不足之处，还请批评指正。

　　本书主要是围绕管理者的有效性展开论述，包括时间管理、管理自身、管理团队以及有效决策。在上述管理维度中，本书一直强调的主线就是“有效性”这个落脚点，而有效性的核心，就是——是否对组织的发展产生绩效与贡献，不管是在时间的运用上、对自己能力的发挥上、对团队的协调上、还是参与决策的过程，如果无法输出绩效，则管理的有效性即存在折扣。

　　本书对“管理者”的定义做出了详细界定，不仅仅指组织中一般意义上的“计划、组织、整合、激励和考核”的管理人员，还泛指一切知识工作者等专业人员，这类人才具有较强的不可替代性，对组织绩效和结果输出的影响度较大，也被称为管理者。管理者范围的延展，也意味着组织管理边界的延展，尊重更专业的人才，发挥知识对组织绩效的输出，也是有效管理的范畴。

　　而所谓的组织的绩效，在本书中也论述了，“在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外，即组织的成果，是通过客户产生的，企业付出的成本和努力，必须通过客户购买产品或者服务，才能转变为收入和利润。”这也明确界定了组织绩效有效性的目标导向，如果组织内部通过一系列人、财、物的资源调配，均无法转化为外部的购买力，则组织的有效性是存疑的。

　　时间管理

　　在时间管理上，核心轴也是有效性，在判断一项事物是否需要花时间倾注的时候，首先问一问自己：是否对组织、本人或者对方的组织有贡献，如果没有，则果断拒绝或者授权别人去做。在时间管理上，本书着重提到了人员和会议。人员过多也会造成时间浪费，而判断人员是否饱和的一个重要衡量标准是——“如果一个管理者，不得不将他工作时间的1/10花在所谓处理‘人际关系问题’上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等问题上，那这个组织的人员就过多了”，人数过多，难免彼此侵犯，成为绩效的阻碍，在精干的组织里，人的活动空间较大，不至于互相冲突，工作时也不用每次都向别人说明。

　　另外，会议也是反映时间有效性的重要维度，本书将“会议过多”视作组织不健全的表现形式，因为“开会”与“工作”是矛盾的。管理学上认为：在理想化的组织体系中，应该没有任何会议，因为每个人都能了解他工作所必须了解的事情，也能随时获取工作所必需的资源。而会议过多，意味着日常工作中：信息传递不顺畅、资源调配不充分、流程设计不合理、人员职责界定不清晰。一个管理者的时间，不应被开会占用太多。

　　管理自身

　　管理者在对自身的管理方面，最重要的衡量尺度是重视贡献，这也是以责任为导向的评价维度。不以绩效为导向的勤奋毫无意义。书中有一个观点，我觉得很好，即“一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的下属，反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是高层管理人员，因为他能对整个组织的经营绩效负责。”这句话点出了管理的精髓与本质。

　　另外，本书强调知识工作者更应该有责任让别人了解自己，因为很多知识工作者很少与多数人主动沟通，认为他们只要能够和同行少数专业人员沟通就可以，或者普通工作者应该做出努力去理解他们所想，这种态度会使得专业的知识工作者的工作丧失价值。如果想成为一位合格的管理者，或者更准确的说，真正以组织贡献为目标，必须使自己的产品——即知识能为别人所用。这一点认识非常重要，只有知道别人需要什么、能理解什么、能发现什么，知道别人对组织的贡献需要借助我做出怎样的贡献去达成时，才能说知识工作者作为管理者是合格和有效的。

　　关于良好的人际关系，本书也提到了，“能在自己的工作上和人际关系上重视贡献的管理者，往往具有良好的人际关系，”忠诚待人、密切合作、凡事能设身处地替别人着想，把人际关系建立在“贡献”的基础之上，这也是良好的人际关系的真义所在。

　　管理团队

　　管理团队的核心要义是发挥别人的长处，并能容人之短。这里的团队不光是指下级，还包括上级。有效的管理者知道用人的本质是用人来做事，并不是用人来投其所好，所以有效的管理者从来不问：他能跟我合得来吗？而是：他贡献了什么？下属越是能干，越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要也越与他们的上级不同。所以，在日常管理过程中，我认为：针对内驱力较高、具有较多工作想法的人员，应尽可能减少过程管控，给予充分的空间，以结果为导向；针对内驱力较弱、思路不清晰的人员，应强化过程指导以及进度监控，从而不断提升个人在组织中的绩效贡献。

　　在管理团队中，卓有成效的管理者还要设法发挥上级的长处，而这一点，在日常工作过程中，却常常被我们所忽视，主要的方法论在于：要使上级发挥其所长，不能靠唯命是从，而是从正确的事情着手，以上级能够接受的方式向其提出建议。

　　有效决策

　　关于有效决策方面，本书提到了简单的方法论，即首先：要了解问题的性质，是经常性的还是偶发性的，如果是经常性的，那就只能通过建立规则或者原则的决策才能解决。其次：仔细思考解决问题的正确方案是什么，即找出问题的“边界条件”，以及为了满足这些条件，需要的妥协和让步。再次：兼顾执行措施，让决策可以被贯彻。最后：在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。这在四点方法论中，我认为最后一点是点睛之笔。不重视反馈的决策无法验证真伪及合理性，而收集可靠的反馈不是依靠外部的汇报或者沟通，而在于管理者的亲自观察或检查，因为“报告或沟通”不一定靠得住。