《小米生态链战地笔记》读后感范文（通用6篇）

　　当细细地品读完一本名著后，大家心中一定有不少感悟，需要好好地就所收获的东西写一篇读后感了。为了让您不再为写读后感头疼，下面是小编整理的《小米生态链战地笔记》读后感范文（通用6篇），欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

　　《小米生态链战地笔记》读后感1

　　读完《小米生态链战地笔记》和《腾讯传》，能发现并判断趋势，是领导者最重要的事情，因为这决定了企业要做什么，能不能踩上风口。做小公司靠打拼，做大公司要靠运气，这个运气是对趋势的判断。腾讯踩准了互联网、移动互联网的风口；小米踩准了移动互联网、物联网的风口。

　　腾讯前期很多产品的创意都是从其他公司借鉴过来的，而且马化腾本人也支持用这样的方式来快速发展，而非盲目试错。

　　看到趋势，并且模仿一些产品，这是见路敢走。

　　但是他们在实际的实践过程中，由结合本土的文化、消费和行为习惯、经济的发展趋势等方面因素，不断地迭代自己的产品设计的理念和方法论，最终发展成为独特的受大众青睐的合适的产品，而不是一味照抄其他公司的产品模式，这是见路不走。

　　见路敢走需要勇气，见路不走需要魄力，这也决定了我们能否发挥自己的优势去开疆拓土。

　　发挥自己的优势，扩宽自己的能力边界

　　小米与生态链上其他公司的合作方式是“投资+孵化”，而且不控股，小米在建设生态链的过程中不断发挥自己的优势。

　　发挥自己的优势至少体现在以下三个方面：

　　首先，小米安排非常资深的工程师团队做投资；小米的生态链不是规划出来的，是打出来的，通过在战争中学习战争，累积实战经验，小米培育了一批既懂技术又懂投资的优秀人才。而这样的人才越多，经验越丰富，就越能助力生态链上的企业获得成功。

　　其次，小米投资的三个圈层：手机周边、智能硬件、生活耗材。投资的第一圈层是手机周边的原因是基于小米手机已经取得的市场占有率和庞大的用户群体，小米用现有的优势，并结合对趋势的判断，不断为未来提前布局。

　　最后，小米会为生态链上的公司提供产品方法论方面的赋能。

　　知道自己擅长做什么，不做什么，将优势的势能发挥最大的同时，小米也在持续拓宽自己的能力边界。

　　要发挥自己的优势，确保生态链持续发展，最关键的因素是有没有靠谱的人，小米是怎么团结一批优秀的人才的呢？

　　团结能团结的人，用人做事。

　　首先，价值观要一致，情投意合，三观一致。道不同不相为谋，价值观一致，再加上背对背的信任，才有更长久的合作。

　　其次，团队。腾讯、小米的联合创始人的能力都是互补的，且都在某领域有经验或者有比较强的学习能力，互补的团队能让团队听到不同角度的声音。

　　最后，小米也保证生态链上每支队伍的独立性，并且用激励的制度保证大家为自己干，形成利益共同体。

　　阅读完这两本书，对互联网公司的“快”有了更深的理解，在人口红利、管理红利都减少的今天，更“快”意味着有着更多的合适的创新，无论是在产品设计方面、商业模式方面还是在团结优秀的人才方面，形成一个更快更好更强的成长循环。

　　《小米生态链战地笔记》读后感2

　　1个战略：大市场，满足80%用户的80%需求

　　大市场是小米生态链关注的重心。它具有两层含义，一层是关注大众市场；另外一层，是将小众的产品大众化。在动手做产品前，先要把大的基调定下来，把大方向选对，将产品的方向与产业升级方向保持一致。使劲往前跑，中间遇到的问题就都是小问题，都是可以解决的。如果大方向没看准就开始猛跑，迟早会出问题。小米最初的快速崛起，与踩准了手机的换代潮密不可分。生态链的布局就是希望踩准时代消费升级的潮流，踩准了时代的旋律，就可以心无旁骛地做好产品，所以，做产品，就要选择做巨大的市场。

　　具体到产品经理，该如何确定产品的需求？聚焦刚需，一个原则：满足80%用户的80%需求，即要着眼于80%用户的80%需求。80%用户指的是大多数的中国大众用户群体，80%需求指的是相对集中、普遍的需求，即刚需。做用户调研往往会发现了几百个的用户痛点，不知道怎么做选择。此时当你用「80%用户的80%需求」去筛选，能够留下来就那么几个。

　　这些痛点可以分为三层，层次越高越重要。

　　第一层是产品级的痛点，指的是用户使用产品时碰到的问题，或是没有达到理想状态的情况。如何找到产品级的痛点？可以在天猫、京东上看看同类产品的用户评价，尤其是差评的内容。看上一万条、两万条甚至更多条，肯定就有感觉了。所有用户的意见都摆在那里，就看你怎么去挖掘、总结、筛选。找到痛点，解决好这些问题，这个产品至少能拿到八十分。

　　第二层是产业级的痛点，也就是产业普遍存在的没有解决的重要问题，解决了产业级痛点，才可以说做出了「下一代产品」，才有望成为行业的引领者。产业级的痛点之所以存在，一方面是由于技术的发展水平不够，无法解决眼前的问题，另一方面则是由于大部分企业仍待在自己的舒适区里，对这些存在多年的痛点视而不见，而消费者有时候也容易把这种痛点当成理所当然的，能忍就忍了。

　　第三层是社会级的痛点，即整个社会普遍存在的问题，比如空气质量问题，即大市场，80%用户的80%需求。

　　战法一：快速：奔跑本身即可解决问题

　　小米生态链没有五年计划，需要一直在奔跑，中间可能会遇到很多问题，但这一切都没那么重要，因为奔跑本身就可解决问题。

　　一直奔跑，才能保持先锋性。一旦企业具有了先锋性：（1）它可以吸引最顶尖的人才来做出最好的产品；（2）它会吸引更多投资人的关注，可以融到大量的资金；（3）它会引起更多媒体关注，高曝光度有助于品牌的传播与塑造。

　　同时，奔跑可拉开距离，用规模降低成本、稳定供应链，用海量的销量和口碑，获得品牌的认可度。例如小米插线板，一年卖出了几百万个，单一SKU（库存量单位）的销量在该领域更是史无前例。快速作出好产品，扩大规模，就拉开与竞争对手的距离。

　　奔跑需要力量，力量来自资本。用钱能解决的问题，迅速用钱解决掉，因为花钱干一件事儿的成本是最低的。拿到钱的途径有很多，找投资人，或是银行，但品牌、用户、好的产品等等，都不会有人给你，而且用钱也买不来。用资本换时间，把融到的钱尽快花掉，在极短的窗口期保证你的企业跑到平流层上去。这便是快的原则。

　　小米电饭煲上市以后卖得很好，销量超出预期，账户有1亿多现金，但团队负责人知道后马上指示：赶紧把钱花出去，花在四件事上：第一，继续去找全球最好的人才；第二，增加产能；第三，降低成本；第四，打造品牌卖出更多的电饭煲。创业公司不宜持有太多现金，这容易让创业者掉以轻心，应继续加大投入来扩大市场领先的优势。

　　战法二：低价：用低毛利来保持战斗力

　　互联网产品的定价策略首先是免费。当然，免费不是完全不要钱，而是指达到最好的性价比，用最低的价格给用户带来最高品质的产品。

　　别家公司的定价策略一般都是按照成本价的4～6倍定价，但小米的产品（包括手机、电视机等小米公司自有的产品）一般都是按成本定价。米家产品定位于更高品质的生活，追求的是诚实定价，产品一般都是10%～30%的毛利率。

　　低价的策略来自小米的价值观。只关注产品高利润的时候，公司竞争力会降低。如果团队对一毛钱的利润都很珍惜，那么一定会想办法把效率提升到最高。用保持低毛利，不贪暴利、不赚快钱，做一家低毛利的公司，来保持战斗力。

　　为了做到低价，小米也会帮助合作方提高效率，以降低成本。

　　第一、用大量、稳定的订单帮助超一流的厂商提高效率，降低其人员设备的分摊费用。第二，用长期的、全方位的合作来降低供应商对一款产品的毛利率的要求。

　　战法三：高质：精品突破一击制胜

　　在互联网信息对称的时代，唯有好产品，才能立得住、站得久。造出好产品是一切的起点，也是最好的营销方式。要实现海量销售，只能靠产品的品质赢得好口碑。

　　低价虽然是小米的竞争策略，但不会因此而牺牲产品的品质。小米的理想目标是只要消费者进入小米店，不用挑、不用看价钱，只要闭着眼睛买即可，所以小米一直坚持做低价高质的产品。

　　高质有两个发力点，一是极大地提高效率，使得效率能远胜于竞争对手，省去用户的麻烦、节省用户的时间和空间；二是设法带来超出用户预期的体验，给用户带来惊喜。

　　做高品质产品最大的诀窍是，少做产品，只做精品。具体到行动上是：做一款产品，精准打击，用所有的资源、人力，全力以赴做好一款。所有的希望都集中在一款产品上，可以说是置之死地而后生，全力出击，一击制胜。更重要的是，小米公司讲求快，快则有可能。最大可能是不同产品连续出现严重的质量问题，所以，小米生态虽然在快速奔跑，但也时刻准备叫停。快可以解决大多数问题，但质量是底线。