《卓有成效的管理者》读书笔记3篇

时间:2021-08-31

  启蒙中国现代管理第一人,当今中国一切活跃着的组织最迫在眉睫的问题,正是德鲁克向我们描述的如何管理的问题。下面由小编给大家整理《卓有成效的管理者》读书笔记,欢迎大家参考阅读!

《卓有成效的管理者》读书笔记3篇

  《卓有成效的管理者》读书笔记1

  有效的管理者在做决策时,重视分辨什么问题是例行的,什么问题是策略性的。他们致力于找出情势中的常数。他们需要的是决策的结果,而不是决策的技巧;他们需要的是合乎情理的决策,而不是巧妙的决策。

  有效的管理者知道什么时候应该依据原则做决策,什么时候应根据实际的情况做决策。

  最骗人的决策,是正反两面折中的决策。

  在整个决策过程中,最费时的不是决策的本身,而是决策的推行。一项决策如不能付诸行动,就称不上是真正的决策,最多只是一种良好的意愿。也就是说,有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础,但决策的推行必须尽可能地接近工作层面,必须力求简单。

  组织如果没有竞争力,就很容易变得刻板和僵化,无法适应变化,无法谋求自身的发展。以技术为基础的组织,应该以将来作为对手,有无前途,都视其技术能否日新月异。

  即使在今天,恐怕也没有多少人能了解所谓研究,其实是“旧世界的破坏者”和“今天的否定者”,目的是创造一个不同的明天。大多数研究机构都进行的是防御性的研究,但求能维持“今天”。

  历史上著名的企业家,解决问题都着眼于最高层次的观念性的认识。先透彻的思考该决定的是什么,然后研究制定决策应采用的原则。他们的决策,不是为了适应当时的临时需要,而是战略性的考虑。当然,他们的大决策,也引发了很多争议,因此与当时“众所周知”的看法不同。

  决策的五个要素:

  1、要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决;

  2、要确实找出解决问题时必须满足的边界条件;

  3、仔细考虑正确地解决方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步,以期决策能被接受;

  4、决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动;

  5、在执行过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性。

  问题的性质一般可以分为四类:

  第一类,是真正经常性的问题,管理者日常遇到的问题大部分属于此类(不要被问题表象所蒙蔽,身在此山中、不识庐山真面目);

  第二类,虽然是在某一特殊情况下偶然发生,但在实质上仍然是一项经常性问题;

  第三类,才是真正偶然的特殊事件;第四类,首次出现的“经常事件”。

  真正偶然性的例外事件实在少之又少,但是一旦发生时,我们必须自问:这究竟是一次“真正的偶然事件”,还是另一种“经常事件”的首次出现?有效的管理者常需花费不少时间来确定问题的属性,因为如果把问题的类别定义错了,其决策必将错误。

  除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”外,其余三类问题均需要一种“经常性的解决办法”。也就是需要制定一种规则、一种政策或一种原则。一旦有了正确地原则,一切类似问题的解决就将易如反掌。

  管理者常犯的第一种决策错误,是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。没有充分了解问题症结所在的基础,其结果自然是失败与无效。出现这类现象的主要原因,是管理者自己所谓的“实用主义”,他们不重视建立原则,奉行“兵来将挡,水来土掩”。

  管理者还应该警惕第二种决策错误:误将真正的新问题视为旧病复发,因而仍然应用旧原则。

  管理者常犯的第三种决策错误,是对某些根本性问题的界定似是而非。

  管理者常犯的第四种决策错误,是只看到问题的部分,而没有看清全貌。“一知半解”有时比“全然不知”更为可怕。

  有效的管理者遇到问题时,总是首先假定该问题为“经常性质”,总是先假定当时的证据是一种“表面现象”,另有根本性的问题存在。社会生活和政治生活中最显著的一项事实是:暂时性的事物往往具有永久性。

  有效的管理者所做的决策应该越来越少。因为他已经设计了规则和政策来解决经常事件,就可以运用有关规则来解决绝大多数的问题。西方有一句谚语:“法律越复杂,律师越无能”,同样的道理,一位管理者如果天天要做决策,时时要做决策,那恰恰说明他是个疏懒和无效的人。

  边界条件说明得越清楚、越精细,则据此做出的决策越有效,越能解决问题。探索边界条件,就是探索“解决某一问题应有什么最低需求”。战争中发生过因为“边界条件含混不清”的决策,导致了重大失败。

  什么是最危险的决策?就是勉强可行的决策,是唯有一切顺利的情况下才能达成目标的决策。

  如何识别出最危险的决策?当然是具备清晰的边界条件,且管理者理解这些边界条件。任何人都可能做出错误的决策,事实上任何人也确实做出过错误决策,但是任何人做决策,都不能不顾及边界条件。

  研究“正确”的决策是什么,而不能研究“能为人接受”的决策是什么。管理者在听取管理咨询建议时,应鼓励他人:“你不必为了使你的建议容易为我接受而想到折中”。

  所谓折中,实际上有两种:第一种,即俗语所谓“半片面包总比没有面包好”;第二种,则可用所罗门王审判两位妇人争夺婴儿的故事来说明,“与其要回半个死孩子,不如保全婴儿性命,将婴儿送给对方更好”。

  关于决策是否容易被他人接受的问题,如果老是要考虑如何才能被他人接受,又怕他人会反对,那就完全是浪费时间,不会有任何结果。世界上的事,你所担心的往往永不出现;而你从来没有担心的,却可能忽然间变成极大的阻碍。这就是说,如果你一开头就问:“这样做恐怕别人不肯接受吧!”那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时,通常总是不敢提出最重要的结论,所以你也得不到有效和正确的答案。

  考虑边界条件,是决策过程中最难的一步;化决策为行动,则是最费时的一步。然而打从决策开始,我们就应该将行动的承诺纳入决策中,否则便是纸上谈兵。事实上,一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤,并指派为某某人的工作和责任,那便不能算是一项决策,最多只是一种意愿而已。

  若要化决策为行动,首先必须明确无误地回答下面几个问题:谁应该了解这项决策?应该采取什么行动?谁采取行动?这些行动应如何进行,才能使执行的人有所遵循?特别是第一个和最后一个问题,通常最容易被人忽略,以至于即使有了结果,也是灾难性的。

  决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。而且绩效的衡量及标准,和有关激励的制度,也都需要配合改变。

  军事组织早就知道仅仅发布命令是没有用的,必须同时建立反馈制度,可以检讨命令的执行;而最可靠的反馈,却在于亲自视察。

  自从电脑问世以来,决策者和执行者之间的关系可能更加疏远。如果管理者老坐在办公室,不到工作现场,他和实际情形必将越来越脱节。若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效,或者是否已经过时,只有亲自检查才最为可靠。

  我们需要组织化的信息作为反馈。我们需要数字,也需要报告,可是如果反馈不能反映实际情况,我们又不肯亲自察看,那么我们缺乏有效性也就不该怨谁了。