新希望发展的特点和体会

　　以上谈了我们事业的大体轮廓。接下来，我通过一些事例来谈一谈我们发展的特点和体会。

　　第一，我们下海比较早，1982年就开始创业，抓住了卖方市场带来的机会，这是一个巨大的机会。我们非常庆幸，改革开放时我们还年轻，还能做一点事，多少又有点文化，抓住了先机。

　　第二，我们很快找准了主业：饲料业。尽管现在大家吃猪肉少了，但是吃鸡鸭鱼多了，总得要饲料来转换，所以说我认为它是一个“万岁产业”。

　　第三，我们制定了一个适度超前半步的策略，就是说我们不要跟着人家走，一定要有超前意识。当别人没有下海的时候我们下海了，当别人没有投资农业的时候，我们投资了，当别人没有组建集团的时候，我们组建了，当别人没有兼并收购的时候，我们已经兼并收购了很多企业，当别人没有在金融领域投资的时候，我们已经成为金融机构的主要投资者之一，等等。适度超前半步策略非常有效。快一步的话就有可能掉下去起不来了；而快半步则进退都会有一定的把握，退时退得回来，前进时占优势。所以说创业者要有一定的胆量，而不是盲目地冒进，是对政策、政治经济格局、行业发展前景等有基本了解的前提下有胆量。

　　第四，我们提出了企业发展的理念：“顺潮流事半功倍”。什么叫“顺潮流”呢？就是我们始终把我们的产业定位在社会需求、政府倡导，或者说政府制约较少，会少犯错误的领域。把社会需求、政府倡导作为我们企业发展的方向、目标，这样做会事半功倍，少冒风险。我们是经不起风险的，我们没有什么背景，我们是四川成都郊县的普普通通的市民，没有任何政府背景、经济背景。靠什么？靠改革开放的好政策，靠我们自己的努力，靠艰苦创业。

　　第五，我们较早地提出了集团化经营的思路。1990年我们就尝试着成立了希望集团，当时尚未经过批准，直到1993年下半年国家工商局才正式批准了第一个全国性的私营企业集团。同时，我们制定了面向全国发展的战略。从成都走向全川、走向全国，现在我们希望集团在全国有100多家工厂，有了一定的市场份额，这是向国外一些跨国公司学习的走连锁发展的路子。

　　第六，我们比较早地提出了企业并购的理念。1990年我们并购第一家国有企业的尝试失败了。第二次并购成功了，这是1992年的事。我们用100万兼并收购了一家集体企业，现在这家企业已成为我们上市公司的骨干企业，其自有净资产达到了4.96亿元，而这个“龙头”企业当初却是用100万兼并的。我们正式进入饲料业是1988年，当时我们的主要竞争对手“正大”在全国已经有几十家工厂，资产规模已经达到几十个亿，而我们是多少？1988年我们的资产规模才1 000多万。这是个巨大的差距，但是我们还是进入了这个市场，抓住了先机。我们采用独资兴建与兼并收购两条腿走路的方式，前期主要以兼并收购为主，实现了低成本扩张，到现在为止我们“希望”兼并收购的国有企业或其他性质的企业有40多家，这些原来亏损的企业现在几乎都成为赢利的企业，很多还成为当地的最佳企业、明星企业、样板企业，成为当地改革的排头兵。当然，我们也尝到了企业并购所带来的喜悦。而现在我们以独资新建为主，为什么？兼并收购有优势有好处，但是也有不足：主要是要理顺原有的关系难度很大，很费周折，特别是转变原有人员的思维很难。我们现在已经有了一定的资金，所以主要是独资新建。当别人兼并的时候，我们已转为独资新建了；或许我们又提前了半步。

　　第七，我们还有一个理念“艰苦创业，努力拼搏”。我们能够发展，最重要的一点是始终强调并保持艰苦创业的作风和传统。外资建立一个同样规模的企业要750万美金，而我们是多少？2 000万人民币，这还是现在的数字，当初就更少了。外资企业用的总经理、财务经理和技术经理多数都是外籍人士，而我们的总经理、财务经理和技术经理都是自己培养的，除了总部少量的技术顾问是美国的，其他都是我们自己培养的，当然还包括海外学成归来的博士硕士，也还是我们中国自己的人才。我们有自己的知识产权，我们艰苦创业，我们自己建厂房，自己造设备，所以成本低，这就是我们的相对竞争优势。相对竞争优势在顺利的时候感觉不到，在逆境的时候效果出来了。最近这两年，特别是去年，我们更加感受到相对竞争优势给我们企业带来的活力。今天，《中国经营报》来采访我，就是问的这个问题；星期五的时候，《南方周末》的记者打电话采访我，也是谈这个问题。他讲：“有的跨国公司，你们的主要竞争对手正在淡出中国。对此你有什么看法？”我说：“记者先生，我没有听说过淡出中国这个概念，这对我们没有什么特别的意义，只有一点是明确的：我们将会坚定不移地按照我们的路走下去。我相信这是正确的，这是有中国特色的私营企业的市场成长之路。我也希望这家企业尽快调整过来，我们来共同推动中国饲料业的发展。”

　　第八，我们的企业在发展的同时树立了一个正确的观念：作为一个董事长、一个总裁、一个老总，要身正，要学习，要有较高的眼界，要对社会有责任感。一个对社会没有责任感的企业领导，其员工也不会对你有责任感，事业是做不大的（或许短期能够做到一定规模），这是一定的。1994年国家颁布了“八七扶贫攻坚计划”，提出要用7年的时间解决8 000万人的温饱问题，我作为中国民营企业家的一员，作为先富起来的一员，理应做贡献。我在北京联合10位民营企业家倡导发起了扶贫的光彩事业，这件事得到了社会各方面和各级政府的认同。到目前为止，受到我们光彩扶贫事业影响和受益的贫困地区的农民朋友已经超过了20万人；已经有几千位民营企业家参与了这项活动，总投资超过了40多亿元；我们新希望也投资了2亿多，建立了14家光彩事业扶贫工厂，收获是巨大的。农民朋友讲：刘永好拿了2亿多搞光彩事业，不会生产假饲料来害我们，结果使得我们的企业形象非常好，到处都欢迎我们。有人讲“滴水之恩，涌泉相报”，我们得到了巨大的回报。当然，当初我们并没有想到要得到这样的回报。我们在各地的工厂也受到了当地政府的支持和肯定，受到了农民朋友的信任。有一句话叫“善有善报”，过去我们做的好事现在得到了好报。

　　刚才讲我们是“农”字号的企业，要在激烈的市场竞争中生存和发展，靠什么？靠艰苦创业，我们具有相对竞争优势——成本比较低。前年我去瑞士达沃斯参加世界经济论坛，世界500强企业领导人几乎都去了，还有39位国家元首、总理级的政要人物。在那儿我跟这些企业家讨论，特别是一些大的私营企业、有百年历史的私营企业，他们给我一个忠告：一定要注意，银行的钱不好用；银行就是那个在你顺的时候不断给你钱，而在你没钱的时候、最缺钱的时候却把你往崖下推的那个人。确实是这样，银行是嫌贫爱富的，一旦发现你有问题，他抽身最快。最近我们的一个竞争对手出现了一些问题，有人说他要“淡出中国”，这个我不太清楚，但是报纸上登了：有不少债权人要限期他们怎样怎样、要收回什么什么、要提前收回贷款??我想他们的处境大概的确有困难。

　　所以，减少依赖银行、稳健地发展是非常重要的。作为一家立志长远发展的企业，这是一个基本点。另外，作为一家中国的私营企业，我们已经取得了一点进步、有了一些发展，但是更重要的是我们有很多不足。不出家门不知道，总以为天就那么大。为此，我研究过很多失败，与很多朋友交流。作为工商业联合会、中国民间商会的副主席，我有这样的机会跟国际企业接触、跟国内优秀的企业接触、跟失败的企业接触。所以说我们提出了一条：学习失败。学习失败是最重要的，特别是在市场经济还不规范的情况下，我们没有更多成功的经验可学，从失败里面汲取营养，争取不要失败或少失败。我跟大邱庄的禹作敏先生曾有过接触，1993年时他是政协委员，我也是。我们在一块儿开会的时候他跟我讨论，“永好啊，我不懂，你在全国办那么多厂，你是怎么管的？我在外地办工厂都亏损，在大邱庄办的都很好??”我说：“我不知道，但我可以去看一看。”结果我去看了一圈。回来以后感到基本的一点是他在大邱庄待得太久了，出门太少了。我想，这就是他走向失败的根本点。有一位民营企业家讲过：中国民营企业的历史周期是2.9年。我不知道他这个2.9年是怎么得来的，但确实有些民营企业各领风骚三五年。为什么？当然，除了种种原因之外，很重要的一条是怎样正确看待自己？这需要我们有一个开阔的视野。没钱的时候能够艰苦创业，能够顶得住站得直，不被困难压垮；有钱以后，有了荣誉、金钱、掌声等各种各样的光环，这时候更要小心。小心什么？小心要保持一个良好的心态，看到世界上比你强的还很多，稍不注意，就有可能会垮下去。所以，我就采取多看一看、多走一走、多听一听，向失败学习、向成功学习、向竞争对手学习的方法。我把“正大”叫做我们的老师。今天有位记者采访我，他问“有正大的地方就有希望”这句话是不是我们的广告语。我说：“你错了，我们没有打过这样的广告，但是你这样认为，我是很高兴的，因为他确实是我们的老师。他先行于我们，而且做得不错。”为了能更多地向失败学习、向先进学习、向优秀的企业学习、向竞争对手学习、向国际企业学习，这些年我尽量争取多出国门，争取今后有三分之一的时间能够在国外，但是现在还没有达到这样的时间要求。可能是下个月吧，我会到香港参加第32届泛太平洋地区经济理事会，去了一定能够学很多知识。他们特邀我作为嘉宾，希望我做一次讲话；因为他们对我在世界经济论坛的发言比较认同；我还参加过在西雅图召开的亚太经济高峰会，并且有一个发言。我感觉到那里既可以向人家学习，又可以向世界宣告：我们中国人并不低人一等，我们不卑不亢。尽管我的英语不行，但我说的话大多数人还是听懂了：因为通过了翻译（笑声）。说到学习，通过参加这些国际会议，我发觉我们跟国际企业比有很多不足。首先是国际化的水平不够，知识面不宽，语言能力不足。在瑞士的会议上，有人用英文讲、法文讲、德文讲、西班牙文讲??用了五国的文字，就是没有中文。为此我向大会主委会提出意见：“中国那么多人，经济正在发展，为什么没有中文？”他告诉我是因为中国人来得太少了。我说：“你没有中文，当然来得少。”他说改正，今后将会有中文的同步翻译，我觉得这才比较好。

　　但是不管怎么样，我们的国际运作能力、科技创新能力、人才层次、知识面等都有很多的不足，这是我们应该向国际大企业学习的。我曾经做了一个调查，世界500强企业的老板，他们每天都在做什么？究竟是像我们四川的这些人一样喜欢打麻将呢、还是跳舞呢、还是别的什么？答案是这样的：舞是要跳的，麻将是不打的。1/3的时间是在国际国内走动，参加各种各样的聚会，跟政治、经济等方方面面的人士交流、探讨一些战略性的问题，也就是说在寻求对社会、对世界的清醒认识；还有1/3的时间在研究与自己企业相关的发展战略问题，当然是跟有关专家教授在一起；另外1/3的时间与自己企业的下属一起研究企业的管理问题。1/3在外、1/3在研究、1/3打理内部，那么我说：你跳舞的时间呢？他说都已融到那几个1/3里面了，还包括打高尔夫球的时间。听了之后我感到很惭愧，我舞也不会跳，高尔夫球也不会打，或许这是我的差距。所以我想：当我能够有充足的时间去打高尔夫球的时候，可能我们的企业就上了一个档次，这是我奋斗的目标。

　　在企业管理上，作为一家集团企业，我们的60多家企业分布在全国各地，有些我去了，有些我还没有去过；我们的员工我认识一部分，大多数我不认识；我们的公司每天都有好消息报上来，当然也有坏消息。有的事情明明是件坏事，我本可以去制止他，但我没有，为什么？因为我认为应该如此，这叫大事精明、小事糊涂。要留有空间，你什么事都管了，留什么给你的下属做？你的总经理做什么？这是一个现代企业应该考虑到的。有时候装装糊涂是有好处的，能够培养一批人。当然，装糊涂并不等于你真的就糊涂了，要是真的糊涂了那就麻烦了。

　　市场总是在不断地变化， 1995和1996年我们的市场好得不得了，利润也很好。当时饲料可以免税（增值税、所得税），支农产业什么都免完了，“正大”赚了不少钱，我们也赚了，那个时候大家都好过。但最近这两年，特别是今年困难得多。大家可能没太注意，街上10块钱买3斤猪肉，什么时候有过？就是现在。市场上的猪肉卖3块钱1斤，那么毛猪收购的价格不会超过2元，那么小猪仔呢？一元钱1斤，8毛钱1斤。确实难啊！我建议大家多吃一些烤乳猪，帮助我们农民朋友脱贫致富。《经济日报》刊登了今年农业部的统计资料：现在养猪养得好的亏100元，差的亏300元。所有农民朋友都亏，养猪亏、养鸡亏、养鱼亏，做什么都亏。为什么？有人把它归罪于东南亚金融风波，说：“就是它害的。”又有人说：“不见得吧，是由于国内市场疲软。”“为什么疲软呢？”大家把有限的钱都存起来了，于是银行里的存款越来越多，什么东西都在降价。最实际的是什么呢？原来我们每个家庭是三天吃两顿肉，现在是三天吃一顿半肉。

　　这样就麻烦了，虽然说起来只少了半顿肉，但加起来是多少呢？大家的数学比我好，你们可以算一算，肯定是相当大的一个比例。也就是说有20％~30％的消费没有了。一方面，养殖的积极性很高；另一方面，肉的消耗少了，还不仅仅是肉的问题，还有其他的消费品，造成了市场疲软，造成了商品越来越便宜。在这种情况下，我们的农民朋友自然会变得很困难，农民一困难就会少买饲料。这样一来，我们饲料行业就会面临很大的问题。但是我们冷静地分析一下，觉得这是一个压力，是一个挑战，但更是机会。为什么呢？因为我们有比较竞争优势，我们的投资小，开支少，机会比别人多，对市场的适应能力比别人强。在顺利的时候你要扩大市场份额难，在最困难的时候市场份额就很容易得到，所以我们趁势前进。1998年我们决定新希望集团要再建10家饲料厂，结果到年末建了14家。在整个行业疲软、销量萎缩的情况下，我们的销量增加了14％，利润增加了11％，取得了较好的效果。今年我们应该乘胜追击，再加上我们的部分企业上市了，有了资本市场的资金支持。我相信“机会是给有准备的人”。我们准备了10多年，有坚实的基础。