建立自己的生物圈。

　　跨国公司向中国市场的全面进入己从点状升级到“群居”。他们向中国的“移民 ”不仅是数量上的增加，更应该关注的是这种“移民”的系统性和关联性。就像美中贸易全国委员会中国首席代表Powers先生所说：“他们是在群居生存，是在建立自己的生物圈。”

　　以宝洁公司为例：宝洁公司20年代末期来到中国时，中国还没有物流服务商，只有运输公司，贷运代理公司等，国外的物流服务商又不能进来，宝洁公司只能采用中国的运输公司。在数年的合作中，宝洁公司以客户的身份不断刺激一个贷运代理公司(宝供)掌握先进的物流方法和经验，最后使之成长为一个规范的物流公司。宝洁公司只是在接受中国小公司的服务中，就培养锻造了一个优秀的中国企业。但是今天宝供已经不再是宝洁公司唯一的物流服务商了。有人提出疑问：宝洁之所以使用宝供服务，并且花代价培养它，是因为跨国物流公司都没有进来，属无奈之举;一旦跨国公司进来，宝洁就会放弃中国的本土公司，奔跨国公司而去。

　　跨国公司一直遵循的是“全球化链条定律”追随客户和全球协议伙伴。不可避免地，他们要“一串一串”地梯队性进入中国市场。在商业价值链上互为客户，让跨国公司们形成竖看一条线，横看一张网的类似于他们本土的商业环境。他们知道，如果每一个环节都有他们熟悉和适应的伙伴，他们将如鱼得水

大量以顾客为导向的市场调研。

　　目前市场研究中，约有20%以上的市场份额是由跨国公司提供的。跨国公司对市场研究的重视是国内本土企业所不能比拟的，国内企业可以在广告上一掷千金，甚至在国内广告标王的争斗中，屡屡挫败跨国公司，但在市场研究投入方面，许多国内本土企业可能几乎为零。

　　具有77年历史的宝洁，市场研究在全世界是独一无二的，它在全世界首创了专门的市场研究部门，发展了许多专门的市场研究方法和模型，而且迄今为止它仍是全世界最大的市场研究客户。正是因为对市场调研工作的如此重视，宝洁在中国市场上的每一个产品才都能打响。

　　再以零售巨人沃尔玛为例，沃尔玛进入中国的征途几乎不动声色。它犹如一位棋风稳健的围棋高手，谨慎步子，稳扎稳打。为了进入中国市场，沃尔玛曾做了长达6年的准备。早在1992年1月，沃尔玛就获得了中国国务院的批准，并在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，包括中国的经济政策、官方支持、城市经济、国民收入、零售市场、消费水平、消费习惯等。这些都为沃尔玛在中国的发展奠定了坚实的基础。

　　本土化策略。

　　跨国公司赢家的营销策略是：适应中国的转型市场环境，十分重视中国本土化。

　　摩托罗拉把本土化列为公司在华发展四大战略之一，并且把它融入所有业务中，摩托罗拉公司认为，本土化不仅是从中国采购产品和服务，而是每项业务都必须有本土化内容。用摩托罗拉(中国)公司总裁赖炳荣先生的话说，就是摩托罗拉公司“植根中国”，“以中国为家”，目标是“做一个地道的中国公司”。

　　诺基亚(中国)副总裁大卫哈利认为：诺基亚在中国16年，最成功的就是本土化策略。

　　沃尔玛公司也明白，要真正实现其全球扩张的战略，在中国扎下根，就必须坚持地实行本土化策略。如今沃尔玛在中国的本土地化策略己初见成效。正如《华尔街日报》在一篇文章中所写的：在中国登陆5年后，沃尔玛己 不再像初来乍到时那样手足无措了。

　　2000年，伊莱克斯冰箱以本土化策略为核心反-攻本土品牌取得重大进展，市场份额升为第二;另一大国际品牌可口可乐公司不但以成功地塑造出本土品牌“天与地”和“醒目”为骄傲，而且20xx年春节 期间以非常本土化的促销策略赚得盆满钵满。

　　以上足见思维全球化，行动本土化对跨国公司占领中国市场有着多大的意义，这也是它们的胜利之本。