经济型酒店战略的成本控制论文

摘要：近年来，我国酒店业的快速发展吸引了越来越多的国际酒店集团的关注，尤其是经济型酒店领域的竞争日趋激烈，以成本领先为核心的经济型酒店必须在成本管理方面不断探索。本文基于价值链理论对我国经济型酒店的成本控制进行研究，力求为改善我国经济型酒店成本控制状况并提高其市场竞争力提供借鉴。

关键词：经济型酒店;成本控制;战略成本管理

　　上海锦江之星品牌的创立，拉开了我国经济型酒店的发展序幕，我国酒店业的快速发展吸引了国际酒店集团的关注。国际酒店业采取连锁经营方式，管理手段系统化、垄断化、集团化，经营管理水平完善，面对喜来登、希尔顿、香格里拉等国际知名酒店带来的竞争压力，我们必须深化酒店成本管理改革，实施战略成本控制，以增强我国经济型酒店的市场竞争力。本文基于成本控制理论，进一步研究我国经济型酒店成本控制问题，并提出了战略成本控制方法，为我国经济型酒店成本控制改善提供参考。

一、经济型酒店成本控制现状

　　（一）经济型酒店概况

　　我国经济型酒店开端的标志是上海锦江之星品牌的创立，经过十多年的发展至今形成了三大类别：一是国际酒店管理集团，二是如家、锦江之星等全国性品牌，三是莫泰、七天类型的区域性品牌。本文从市场规模、价格状况以及市场绩效等方面对国内经济型酒店的发展概况进行调查。在部分西方发达国家，经过四十多年的发展，经济型酒店占酒店总量70%以上，形成了成熟的酒店业态；而我国经济型酒店兴起时间较短，还处于新兴业态，统计局2012年数据显示，全国住宿客房数共计357.3万间，其中属于星级酒店的仅有约21万间，其余374万间由经济连锁酒店、小旅馆、中低档宾馆及招待所等构成。而经济型酒店连锁品牌前三强也在不断扩大规模，以期能够占据更大市场份额以实现规模效益。由于我国经济酒店处于新兴业态，不同城市消费者接受度及消费能力的不同，以及我国区域经济发展差异，经济酒店价格在不同区域、不同品牌，甚至在同一区域处于不同位置的房间价格都有区别。而各经济型酒店为占据更大市场份额所采取的不同营销手段使得价格差异较为显著。但从整个产业成长来看，这种价格差异属于产业发展过程中的正常表现。成熟的经济型酒店资源配置绩效很高，净利润率更是高达40%-60%。但在价格、人力资源管理成本以及成本费用等方面还有诸多待改进之处，产业规模和经济效益仍有待提高。

　　（二）经济型酒店实施成本控制的必要性

　　经济型酒店的自有优势使其成为低成本高回报的投资品种，受到众多投资商的青睐。许多经济型酒店通过控制人工成本来提高利润空间，将服务自动化，客房打扫外包，降低员工与客房比例，不断扩大非人工服务范围并同时完善人工服务细节，既让客人满意又能保证酒店低成本运营两部分。酒店成本大致可分为前期建造成本和运营成本。前期建造成本需要考虑酒店选址、建造费用、酒店设施配备三方面；运营成本则需要控制管理成本、人工成本、采购成本等。在激烈的市场竞争中酒店想要保持活力，必须有完善的成本控制体系。一是因为成本控制能够使企业具有更大的低价竞争优势；二是能够保证酒店拥有更充足的流动资金，成本控制减少了酒店各环节的成本，节省的资金可用于员工培训、增加福利或者尝试推出酒店个性化服务等方面，增强酒店竞争力。

　　（三）经济型酒店成本控制中存在的问题及成因

　　在成本控制方面，我国经济型酒店还存在诸多问题。一是缺乏全局观。常常以初期经营成本预估长期经营成本，例如降低初期投入成本，选取的材料质量难以保证，后期不得不频繁维修甚至更换。二是产业形象不清晰，价格跨度大。我国对经济型酒店界定标准一般是价位在200元左右，但实际上不同区域酒店价格差异很大，使消费者难以形成标准的价格预期，对经济型酒店长期发展十分不利。三是行业发展不规范，管理水平偏低。我国经济型酒店大多是由原来的低星级酒店改造而来，并且采取自营或承包方式经营，缺乏专业人才的指导，导致酒店管理模式落后，服务水平较差，运营成本高。四是缺少能与国外酒店抗衡的品牌。经过分析，本文得出经济型酒店成本控制问题的成因如下：一是投资的盲目性。缺乏科学的论证，没有明确经济型酒店的经营理念，投资回报率低。二是缺乏专业的行业管理。国内经济型酒店没有统一的行业规范，很多酒店只是生搬硬套国外的管理模式，缺乏有效的管理。三是专业化人才短缺。经济型酒店相对于星级酒店组织结构简单，对员工的要求更高，而实际上能够身兼多职的复合型人才寥寥无几。四是品牌意识薄弱，未形成规模优势。我国经济型酒店没有形成影响力巨大的品牌，仅有的锦江之星、如家等品牌也只在地区有一定影响力。

二、基于价值链的经济型酒店战略成本控制方法

　　（一）价值链的基本构成

　　价值链是企业经营活动中各种价值创造活动的集合。价值链的基本构成如图1。企业内部的价值链活动包括各种内部作业活动，由图1可以看出，企业各项价值活动都参与创造利润，利润的数额等于价值链上各项作业活动创造的总价值与消耗的总成本的差额。进一步分析价值链上的作业活动，可以将其分为核心的基本活动和必要的辅助活动，基本活动覆盖了生产经营、市场影响及服务、内外部后勤和服务。辅助活动主要是企业的管理活动，如基础管理、人员管理和技术研发等。

　　（二）基于价值链的战略成本管理

　　战略成本管理不仅受到企业自身价值链的影响，还会受供应商和买方价值链的影响，甚至有时还应考虑够供应商和买方的上下游企业的价值链。在对价值链进行分析时，可以通过对自身以及相关上下游企业的价值链的分析，来挖掘自身的竞争优势。因此，价值链分析是企业战略成本分析的一种有效方法，产业价值链是价值链分析的重要内容。产业价值链是指某一产业从原材料的开发到形成最终产品所消耗的价值创造活动的集合。每个企业都是产业价值链中作业活动的一个部分，它们互为竞争对手或合作伙伴。在战略成本管理视角之下，往往将企业置于其所属的产业价值链中，了解企业与其上下游供应商、经销商间的关系，并以此来建立战略联盟进而降低企业的成本；同时，企业通过将自身与产业价值链进行对比，发现企业自身存在的不足，从而识别出具有竞争优势的作业活动，以指导企业的经营战略，在市场竞争中获得竞争优势。企业价值链分析是通过对企业内部的价值作业进行分析开发，推进各个作业活动的优化以及相互协调，并根据企业的战略目标来权衡取舍各项价值活动。在经营过程中了解竞争优势，确立核心业务非常关键，企业通过对内部价值链的分析识别企业的价值活动，确认其分布状态以及在价值链中的位置，并将价值活动的'成本和贡献的价值相比较，分析其合理性和贡献率，尽量降低非增值作业的发生率，提高增值活动的效率。而竞争对手价值链分析的核心是分析竞争对手的价值链，了解竞争对手的竞争优势及对企业的威胁，并与企业进行比较，从而识别自身在市场中的竞争地位，避开竞争对手的优势，据此制定更加有利的竞争策略。综上所述，价值链分析在企业战略成本管理中具有重要意义，表现在：确认并分解企业价值链上的各项作业活动，明确各项活动的贡献；识别企业价值活动之间的联系以及与上下游企业价值链的联系；根据企业各项活动的贡献及联系，优化企业的价值链。