1、高层管理者没有以身作则，令行禁止，导致企业制度和政策“走样”，经过中层管理的“加工”，基层人员的工作和预想的大相径庭；

　　2、高层管理以目标管理为主，设定期限和目标，而又出于中国特色的基本情况，他们只要结果不要过程，最后使得目标管理只在接近期限的几天内有效，岂不知多数时间的“懒散”导致最后几天的效率也是打了折的；

　　3、当政策出台而没有立即检查时，对于检查没有奖罚时，基层的执行力往往受到误导，“执行力”变成口头和书面的“空谈”；

　　4、等事情发展到了一定地步，高层管理者醒悟时，开始大刀阔斧的整顿，重新树立标准，基层稳定性受到考验，原有的惯性也会促使新体系妥协，等待一段密集的强化后，才能走到正轨；

　　5、更有一些管理者，在公司贴满标语，希望所谓的“企业文化”能拯救所有员工的执行力，但是做出来的行为，还是原地踏步

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　　总之，执行不力最终还是取决于领导者的导向。

　　例如：当日产汽车业绩下滑时，日本人请来了法国人科恩，在科恩消减成本和改造企业软件“企业文化”时，受到的阻力是空前的，曾一度造成数以万计的人失业，但是科恩坚信自己的方向是正确的，顶住了压力，而原来存在日产公司内部那些主管们的一些“陋习”—升任主管后就开始喜欢打高尔夫—也因科恩的上任一扫而光，随之执行力也开始走向正轨，最终他缔造了日本经济界的神话。

　　还有一个例子也可以说明，欧美的企业如果出现年度巨亏，董事会首先第一个会“想到”这个企业的领导人，不管他是不是创建者，都会采取行动，苹果公司和史蒂夫。乔布斯的“渊源”就是很好的例子。二、企业的执行力需要选择、改善还是补救？　　源头出现了，接下来就是解决问题，该是选择新的企业执行力还是改善原有的，或做一些补救措施呢？

第一、执行力需要在选择人的时候，做出正确的抉择。