香港机场的管理体系与实践

　　（一）香港机场的经营管理思路

　　众所周知，香港机场管理局员工较少，负责现行跑道运行的人员1200人，近期三跑道项目新招收约1000多名员工，共计2200人。类似香港机场运作模式的机场被业界称为管理型机场。其显著特点是公司雇员主要负责项目管理，具体的业务工作则通过外包或者特许经营的方式实现。

　　香港和大陆机场同为民用航空运输企业，服务或保障的对象基本相同，具备企业盈利和社会责任的双重属性。不同的是香港机场与航空公司是完全市场化的关系，在香港民航局的指导下，肩负安全职能以及部分社会责任；大陆机场与航空公司的关系是有限的市场经济关系，在民航局的指导下，提供公共基础设施。正是因为双方关系的不同，导致机场经营发展的方式有所区别。

　　结合香港机场的使命——致力在香港国际机场的营运及发展上精益求精，与合作伙伴在下列各方面紧密合作：力求超越顾客期望，实施审慎的商业原则等，多是字面意思，虽像口号，但可以指导机场商业活动的方向。在此与大家一起交流我个人对于“实施审慎的商业原则”的理解，以及该原则是如何影响香港机场的管理构架的。

　　审慎也可理解为谨慎，甚至“不求无功但求无过”的保守战略也是“审慎”的具体表现形式。的确，部分机场运行的核心业务，需要采取“无过”的态度。没有飞行区的机场是商场；没有候机楼的飞行区还是机场。商场到处都是，机场对于一个城市而言却很珍贵。所以机场因跑道而存在，确保机场跑道正常是每个机场运行的核心价值。而且这种价值不能用简单的经济代偿原则来计算。

　　想当年，机场的跑道中线上曾出现过书本大的坑，直接维修费用在千元之内，但导致机场停摆3小时。经济损失是否上百万不得而知，但如此事件由第三方负责，合约标的仅几十万，扣光也不够赔偿，所以外包商只有“跑路”这条唯一的选择了。因此纯商业合作，很难解决这些安全边际效益可以无限放大的业务工作。

　　解决这些问题，香港机场采用第一类经营方式，即自主经营：培养熟练而有责任心的员工，弘扬企业文化，提高员工和企业的黏度，员工愿意和机场同舟共济，从而达到核心业务持续受控的目的。

　　举个例子：飞行区的标志线分跑道、滑行道的标志线和机坪的标志线两部分。跑道、滑行道的标志线由机场管理局自己的员工负责定期更新，而停机坪的标志线由第三方外包单位负责。虽然都是标志线，却分成两块，但其潜在逻辑是：核心业务受控，非核心业务市场化，从而优化标志线涂刷的经济和安全的双重边际效益。

　　香港机场的第二类经营方式是“特许经营”。什么样的业务可以采取特许经营的方式？即服务于特定对象，可以向确定的对象收费的项目。如维修、清洁服务、货物运输等。服务对象明确，收费价格市场化、收费方式契约化；方便专业的第三方提供优质的服务，以便收取更高的增值服务价值。机场公司抽取营业额百分比，收取特许经营费，从而在经济收益上与第三方成为利益共同体。当然，由于成本和服务质量的矛盾关系，对于服务质量的考量双方并不一致。香港机场采取的“牺牲”利益换取服务的办法，解决了这一矛盾。即近年开始实施的，将特许经营费的收取比例设为3—8%之间，以KPI作为衡量指标，服务得好则收取相对较低比例的特许经营费；反之亦然。

　　香港机场的第三类经营方式叫“外包”。什么样的业务可以外包？主要是无法向固定明确对象收取费用的项目。如机坪保洁，向所有的旅客和员工提供服务。虽然对象明确，但无法定性、定量的收取费用。这样的项目只有机场统一收费后提供相应的服务，它具备安全边际效益低，或可用经济手段解决的特征。当然经济手段并非让外包单位承担所有损失，而是购买了相应的保险。香港机场单一车辆事故保险最高赔偿限额1.5亿港元； 机场管理局单一事件最高赔偿12.5亿美元。由此，香港机场竟然没有主管安全的部门，安全和业务合体，在项目合同中予以体现，机场和第三方单位的唯一接口就是“金钱”。

　　香港机场通过以上三类经营方式的实践，很好地诠释了国际民航组织对安全的定义，即安全是一种状态，通过持续的危险识别和风险管理过程，将人员伤害或财产损失的风险降低并保持在可接受的水平或其以下。

　　通过以上分析，我们便可以更好地理解香港机场的经营管理思路，即：在确保核心业务可控，维持机场正常运行的条件下，以经济杠杆为接口，让专业单位承接专业的业务，从而达到机场良性、快速发展的目的。