hrbp转正述职报告

时间:2021-08-31

  HRBP是这几年火起来的一个新的职位名词,具体的工作内容是什么?看下这几份报告范文也许大家就懂了!

hrbp转正述职报告

  一、hrbp转正述职报告

  制度建设

  一、新员工入职手册修订:

  今年年初,完成了新员工入职手册及须知的修订,完善员工入职流程,制度中重点修善的“转正考核流程、加班解释、过失管理”有效的降低了用工风险。

  二、修正了加班申请流程:

  该制度严格了加班申请和审核环节,有效阻断了员工私自加班,虚耗加班费的情况。

企业文化建设

  配合总部“读书年”活动,今年分公司再企业文化建设方面主要做了如下工作:

  一、每月优秀读书心得分享:

  今年共计从一线收到400字以上读书心得112篇,其中每月抽出三篇内容丰富的心得发到员工群内分享,并且有2篇读书心得被总部采录,刊登在公司内刊上。

  二、读书角建设:

  根据总部推荐书单及员工自选书单,丰富了读书角的图书储存,便于员工取阅。三、优秀阅读人评选:    以季度为单位,共计评选出4名“书海盟主”、8名“书海大侠”及12名“书海新秀”并予以表彰奖励。

  员工招聘

  校园招聘:

  10-27,滨海教育园,面试人数12人,录取0人;

  11-11,职工技术学院,面试24人,录取1人;

  11-17,商业学院,面试33人,录取2人;

  11-23,滨城职业学院,面试26人,录取1人;

  12-01,海港技术学员,面试16人,录取1人;

  网络招聘:

  全年,一线营业员使用赶集+58同城,业务经理层级使用智联招聘,共计面试422人,录取36人。

  人才会招聘:

  3-5,面试12人,录取1人;

  3-19,面试8人,录取0人;

  5-14,面试6人,录取0人;

  6-18,面试8人,录取1人;

  8-20,面试7人,录取0人;

  9-16,面试16人,录取2人;

  9-23,面试14人,录取1人;

  10-14,面试22人,录取1人;

  10-21,面试11人,录取1人;

  内部推荐招聘:

  全年,面试36人,录取8人;

  全年共计录取56人,其中8人未能通过试用期考核,12人入职一年内离职,共计留用36人;从招聘成功率来看,内部推荐是成活率最高的,且新员工对品牌和公司的认可程度较大;招聘会的投入产出相对较低,单场费用高但收益较差。

员工培训

  一、产品知识手册:

  今年年初,编撰了产品知识手册,并且根据上市的新产品进行了随时修正和内容补充,有效的支援了一线,解决了实践过程中新品知识培训缓于新品上市时间的问题。

  二、培训项目:

  A、6月,市区域一线培训:共计参训学员54人,主要授课内容为“品牌知识+产品知识+实操演练+素质拓展”,反响较大,对一线业绩促进、尤其是经销商导购业绩促进有较大推动作用;

  B、7月,区域TOP10重点终端述职交流会:整理、汇总了TOP10店的优秀管理模式和经验,总结成可复制的模式进行了推广;

  C、9月,商务礼仪培训:参训学员24人,外请专业礼仪师对一线进行妆面、体态、微笑等方面培训,有效的提升了一线人员的精神风貌,提升品牌服务。

  D、小型培训:本年度共计进行15人以下小型培训12场,其中,市区4场,外围市场6场,滨城市场2场,主要内容以“新品培训、售后服务培训”为主。

团队建设

  一、梯队建设:

  完善“区域经理-督导-店长-营业员”的岗位职责划分,新增3名督导,5名店长,目前分公司人员组成为:4名区域经理-4名督导-7名店长-52名营业员,分工明确,极大的提升了工作效率。

  二、团建活动:

  1、2016年共计进行两次团建活动,所有入职1年以上员工均有参与。

  2、8月,举办了分公司首次趣味运动会活动,主要为入职1年以内的新员工及部分老员工。

  2017年重点工作规划

  一、完善月度考核机制:

  细分、量化巡店标准,将评分融入月度考核之中,以数字考核方式量化员工日常表现,为评优、晋级提供数据支持。

  二、“创新年”活动:

  紧跟总部“创新年”计划,鼓励一线进行工作创新,优化流程、提升服务、冲刺业绩。

  三、招聘题库:

  整理招聘题库,汇总提炼招聘面试问题,建立“无领导小组讨论”题库,方便统一招聘标准及难度。

  二、hrbp转正述职报告

  【事件一:摇晃的招聘】

  我所在的事业部新成立之初,全国分公司有8000+个业务人员编制,而我到事业部报到时,全国只有大概1000不到的人员,事业部总部的各职能部门也都还有约40%的人未招募到位。

  没有业务人员,就没有合作的商家,没有商家,就没有销量,没有销量,就没有业绩,没有业绩,事业部就没办法存活。这一个链条该从哪里下手?答案看起来很明显,就是招人。好,招哪些人?该怎么招?

  我们当时采取“三个优先”招聘策略:

  重点市场优先:优先招募,每天跟进分公司招聘进度,并进行滚动通报;

  最高主管优先:各分子公司最高业务主管优先招募,有了将军,将军就可以招募他管理的兵将;

  合作商家优先:业务主管寻找合作商家,根据合作的商家开展情况,优先招募一线业务。

  看起来觉得还不错,可是培训出身的我,没有招聘流程管控的概念,出现了几个哭笑不得的几个事情:

  一线人员无所事事:个别分公司无业务主管,无合作商家,一线业务人员入职了,但是入职后没事做;

  商家和与业务人员到位不一致:找到了合作商家,于是赶快招募一线业务,一线业务招募到了,但是商家不愿意合作了(量不多,但是也有约15%),一线业务没事做;

  群龙无首:个别分公司最高业务主管迟迟招募不到位,于是整个分公司人员无法到位。

  这3个问题,可以说是沟通不畅的问题,也可以说是流程管控的问题,不过亡羊补牢,为时未晚,我们做了一些调整:

  加强与总部HR中心沟通。制定每周追踪计划,明确数字到简历提供数,并根据重点地区、核心岗位的情况制定KPI考核,与分公司总监和人力资源部门的绩效得分挂钩;

  明确业务人员招募流程与标准。做一个文字版的详细说明给到分公司,违反规则追究当事人责任,同时将已入职无合作商家的业务人员分配到其他事业部;

  加强与分公司总监的沟通。让分公司总监更清晰的了解集团对于我们事业部的战略布局,以及人员招募需求情况,请分公司总监协助。

  人员招募的深度分析。从招聘类型、层级、地区去分析内部推荐、招聘网站、合作商家介绍、竞争对手挖角等几种招募渠道入职的人数整体占比与环比,并根据此结论建议分公司招聘人员选择更优的招聘方式。

  这一定不是最优方案,但是它把我们的招聘工作拉入了正轨,即便后续依然还会有一些特殊情况出现,招聘算是先稳住了。