三、管理制度

　　大公司出专才，小公司出全才。这句话领导肯定知道。每个公司领导都希望自己的员工是复合型人才，是多面手，这是无可争议的。但是，现在这个社会，复合型人才实在是凤毛麟角。以至于公司一定要把员工培养成复合型人才，不惜采用**式管理。

　　什么是**式管理呢?比方说：小A面试的是销售人员，在销售的岗位上勤勤恳恳。但是老板突然间有一天让小A去写一个活动策划方案，并将一些资料和写作的方法交给小A，要求3天后交出来。由于小A从来没做过，又不能不做，只能想尽办法去找人、求人帮忙、自己硬着头皮赶紧去学学，提心吊胆的过了3天，将一份方案交给老板。虽然老板没说方案不行或者说是指责小A。但在小A的心里已经就埋下了一个阴影。再过一段时间，老板又叫小A做一个去做一个小A基本没接触过的东西。小A还是硬着头皮去做。结果老板依旧没有说什么。但小A经过这些事情以后，已经形成了一种害怕的心里。虽然有助于他成长，但是可能与他的发展方向不一致，结果导致小A无奈提出辞职。白白可惜一个人才。其实领导的出发点是好的，是要培养人才，但是方法错了。没有与小A商量过愿不愿意做这样的事情，而是直接安排，迫于压力小A不能不接，这也就为后面的辞职埋下了伏笔。

　　据我所知，部分员工的离职，真实原因就是因为类似的**式管理。

　　可能我说的也不对，也可能偏激了些，但是这个是实实在在存在的事实。公司的老员工不多，基本都已经30以上有了孩子。这样的人其实最稳定，最适合在公司工作，因为丢掉工作的话对他们的家庭会造成影响。但是请领导不要忘了，做为老员工，他们的工作经验已经是足够，而且又不是北京本地人，房子也没买在北京，迟早他们也会离去。到时候谁来接替他们的位置?从新招人么?新来的管理层能管住下面的人么?答案是未知的。因此，我觉得我们应该以老员工为基础核心，以85—90年代的人为重点力量来发展公司人才计划。因为这个年龄段的人，最少都还要在京奋斗到30—35岁，也就是说还有差不多10年的时间可以用。因此跳回管理制度这一方面说，如何留住新鲜的血液。这点我觉得应该要考虑。

　　为什么新员工来了一段就会走?留不住人的原因是什么?是财力还是制度还是人心?我觉得这些问题应该要思考了。至于制度如何进行转变。这就看高层的决策了。

　　好，三个方面我已经说完了。这些都是我看到的东西，了解到的东西，然后加上自己的一些感悟才写出来的。我希望领导不会因为我说的这些东西而对我产生记恨。因为我把公司当家，我不愿意看到公司一点点的这样往下走。考核一个公司是否成功，不是看短期内是不是多赚了100或者200万。而是看这个公司是不是能长久的在这个市场上立足，看这个公司是不是一天天的在壮大。钱是要赚，若是根基不稳，再怎么样也赚不了大钱。如果说领导已经决定要短平快，不惜一切代价先把钱拿了再说的话，就当我没说过上面的话。我是希望咱们能做的长远，一天比一天强，在过了10年甚至20年，依然是行业内响当当的一号位。

　　请领导原谅我说话直，对于家里人我不需要拐弯抹角，因为我们都是为了这个家能好，能强大。看到这里，也感谢领导在白忙之中能看完这些文字。若您觉得我说的这些有那么点道理，请您也思考未来的路。若您觉得我再扯淡，请您将鼠标移到右上角“X”处，点击关闭人，然后**。非常感谢您的支持。祝公司早日腾飞，我们一起加油!