生产主管工作心得

时间:2021-08-31

生产主管工作心得精选

  7月25、26日,参加了北京百朗教育发展有限公司在大连举办的关于《企业车间主任(工长/段长/主管)生产管理实务与现场基础管理能力提升高级培训》,听到了国内现场管理首席讲师、著名实战派管理专家李科老师的精彩演讲,从而对自身角色定位、员工与现场管理等各个角度的个人能力素质提升有了本质性、颠覆性的改变,找到了矛盾的根源和管理的出路,真是感慨万端,受益匪浅。

  从管人到理事,从员工行为控制到精益化生产管理,从中学到了规范性、合理性的管理模式,在此列举几点学习心得,仅供参考:

  一、角色定位与转变:

  做为企业的中、基层管理者,自身的三力素质尤为重要,即领导力,思想力,执行力。要想切实的把管理做好,就应该具备一定的领导风格和思想意识,即所谓的:高度决定视野,思路决定出路。让自己成为经营者也就是高层管理者的替身,具备吸引追随者的能力,但权利和职权要分清。结合多数公司的实际,看到我们大多管理者三力不足,有领导力、执行力者缺乏思想力,有思想力、执行力者又缺乏领导力。我认为一个成功的管理者应为敢于、勇于担当责任,以压力为动力,推进事情的进展,具有包容意识,利用员工存在的差异对工作进行改进。整体的模式应该是:“运筹计划,提供资源和环境,合理分派,监督执行,提出建议,调配完成”这样的一个过程。做为一线生产主管来说,要竭尽所能的利用公司现有的基础和资源,并在个人角色转变和意识提高上走向更远的路。比如仍要加强部门间协调能力,事件进展的推动能力,灵活计划与处理突发事件能力,细节管理的确认与评价能力。

  二、生产员工管理:

  管理,说得简单一点就是管人、理事,员工管理就是如何管人,就要从员工的行为控制入手,如何进行有效的控制应该从人性的角度出发。

  所有下属的员工的技能水平和积极性在不同的阶段是不同,而在每阶段时大部分员工的技能水平和积极性又是相同的,不同的就应被淘汰。比如新入职的员工技能水平低但积极性比较高;但经过一段时间的工作和对单位的了解,技能水平有所提升处于一般水平,但积极性却会因为各种原因变得低落,这时就会出现两种方向,一种是承受不了被淘汰或自己离开,另一种就是坚持下来;坚持下来的就升级到了第三个阶段,长期的工作使技能水平达到一个很高的水平,但在这时积极性却也因各种原因开始浮动,同上,还是两个方向,不过一种是跳槽,另一种是稳定;稳定下来的人将成为技能水平与积极性都很高的优秀员工。但到这里并没有终结,优秀的员工终将得到提升或找到高于现状的职务,但他又将成为一个新入职的员工,技能水平低但积极性比较高。从此看来,一个人心理和工作的成熟度主要体现在这四个阶段,并根据每个人的性格差异而循环,次数或多或少或被淘汰。

  而每个人对待事情都是有需求的,我们的每位员工也是如此,要想真正的控制员工的行为,了解、掌握他的需求是至关重要的。

  了解每位员工在不同时间、不同岗位的需求,在提供限定的工作条件下,正确的引导往往能让员工的工作积极性极大的提高起来,让员工主动的承担责任,而不是简单的服从指令。这也是激励员工最有效的方法。这里说的正确的引导是指改变员工的期望值,引导员工向一个发展的角度看待工作和对待自己的未来,所以说正确的引导非常重要,生产不同于销售、研发等部门员工的区别在于生产工序局限性强,自由发挥的空间较小,长期下来员工会养成一种完全的指令变为行动的模式,如果在这种情况下不加以适时、向上的心理引导,就会产生怠慢、一成不变、抱怨现状又无心也无力去努力的思想和作风,进而对工作永无改善,有害无益。做为一线生产主管真的要大力的挖掘员工潜在的能力,放手让员工去操作,勇于尝试失败和挫折,建立员工的自信心和对工作的挑战意识。

  当员工出现问题应该怎么办是困扰很多一线管理者的事情,是批评指责、一棍***?还是希望悔悟,按下不究?全是批评,会让员工丧失自信,“你说我不行,我可能真的不行”,一味的熟视无睹,员工会以为“这个领导太好了,犯了错误也不说我,不用注意那么多了”。所以就有了激励二字,所谓激励,从字面理解就是刺激,鼓励。在对待员工的方式方法上之所以用到这个词语,就是因为一种方法是达不到预期的效果的,所以说要刺激也要鼓励。培养与激励员工最有效果的做法也是出现问题对待员工的方法就是:表扬过去,批评现在,期待未来。

  三、生产实务(实际事务;要务)和现场管理:

  生产实务:

  在本公司中,生产流程与工序推进已经形成一定的模式,相对来说生产实务全部按照流程管理,不断向前推进。唯一的难点就是问题管理。问题,用讲师的'话来说就是现实与理想之间的差距,我认为应该是需要研究解决的疑难和矛盾的题目和事件,无论怎么理解,生产中的问题管理至关重要,同样也会存在于所有部门,现在要说的是如何解决问题。在讲师的讲义中详细的讲述了所有理论上的方法和一些实例,我个人认为,理论需要人来操作,发现问题后就是要:1.核实、调查原因,问到根源,不断的问“为什么”;2.提出解决、纠正措施,控制事态发展;3.挖掘潜在危机、隐患;4.制定预防措施,形成标准。5.标准纳入流程,按照生产流程执行。

  生产现场管理:

  一提到生产现场管理,大家就都会想到风行的5S、6S管理,5S、6S管理在很多大型的企业里应用卓见成效,其实这是一个误区,通过这次的学习和以往的经验,我认为所有的单位和部门都可以推行,它的重点我来概括一下就是物,法,环。物指物品,区分要与不要,要的就定位、可查找,不要的就处理掉;法指规定、标准化,国家有法律,公司有规定,生产现场也要有标准化,有了标准就要执行,就如“执法”。环指环境,即生产现场的环境,小到地面的清洁,大到人的修养。5S只教会我们怎么做,但没有规定什么样才是最好,因为事情本身就是不断的在发展,只有我们不断的去做才会一直的好下去,所以说,现场管理,不必保持,也不需保持,而在于一直都在做,整理、整顿、清扫、清洁、素养,再整理、整顿……。做为一线主管应该起到一个管理执行推动者的角色,要想工作现场达到一个5S的标准,就要做不停的督促,不停的检查,不停的表扬、批评与再表扬,当然,首当其冲是必须的。

  四、精益化生产:

  关于精益化生产这一词语的理解:精益化生产管理——就是一种追求生产过程合理性、高效性和灵活性,通过彻底消除浪费来达到这一目标的生产管理技术。在生产过程我们会造成这样或那样的浪费,如不必要的搬运,长期的待料,过多的库存,过量的加工,工序的瓶颈造成人工的闲置等等,这都或多或少存在于我们的生产过程中,通过这次的学习,我感觉得,合理的生产场地布局,工作任务针对人的适当排程,多道工序人员工作量灵活分配,平衡各工序节拍,找到阻塞瓶颈工序,调整工序的先后顺序达到最短作业时间,重叠或撞车的任务与事情区分轻重、协调解决,时时督导,非例行公事,生产物资的有效控制。从安排周期到工序分配,从产品供应到库存储备建立完善的生产运作系统,一个合理的机制一旦建立就形成成文的标准与规定,就照此不折不扣的执行。在生产中,运行和执行的标准和规程要有所成效,如行业标准和企业标准、产品体系的标准配置、产品生产步骤工时定额分配与月/周工作计划提交与执行,将产品定型配置,工序、工时定额、责任人放大到所有工序、所有岗位。根据标准文件制定生产计划,根据工时定额指标进行绩效考核,完全量化指标,透明生产细节,实现可控化作业。

  管理方法有多种,实现的目标是一致的,就是达到精益化生产管理,创造一个良好的工作环境和氛围,带动一个积极向上的实战团队。

  对一线生产主管的要求——

  细致敏锐的一双眼,

  喋喋不休的一张嘴,

  忙忙碌碌的一双腿,

  少不了检查和反溃

  2007年8月6日

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