浅谈医院人力资源编设论文

时间：2021-08-31

浅谈医院人力资源编设论文

　　摘要：全国各所医院正在轰轰烈烈地开展“医院管理年”活动，人力资源管理、配置工作提到了重要的议事日程。同时，当地编委、卫生局和职改办都要求医院对人力资源进行“核编定编”、“岗位设置”，医院人事工作者为此倾注了大量心血，目的就是为了把人力资源编设、配置问题统一到科学合理的认识高度上来，制定一套科学合理、行之有效的“三定”方案，掌握配置标准，遵循编设原则，突出卫生技术人员的主体作用，使人尽其才，才尽其用。

　　关键词：医院管理；人力资源；三定方案；核编定编；岗位设置

　　医院人力资源编设是医院战略管理的一个重要组成部分，在医院管理工作中占有重要的地位。医院的人力资源是构成医院的重要因素，是医院进行各种活动的基本力量，就此而言，医院管理就是对人的管理。“医院管理年”把“医院管理”作为五大考评重点内容之首，这在以往医院分级管理工作中见所未见，这就更加要求医院人力资源编设正确合理，配备比例适当，整体结构优化，以保证医院各项任务的顺利完成，促进医院的发展。

　　1 医院人力资源需要设置一套科学合理的“三定”方案

　　1.1 设置“三定”方案的必要性和重要性医院人力资源编制原则我国曾于1956年和1978年发布过两次，对我国综合医院的组织机构和人员编制做了明确规定，这对我国卫生事业的进步与发展起了积极的作用。

　　但是，随着事业单位综合配套改革的推进，医院的性质、任务、财政渠道、所有制结构、领导体制、人事制度和分配制度以及医学模式的重大变革，以前简单的职位分类法基本上不适应新时期医院发展要求，这些无疑对医院人力资源的编配设置提出了新的要求，从医院发展和评价医院长效发展机制上来说，医院人力资源核编定编势在必行。近来，机构编制部门、卫生行政主管部门和职改部门都要求事业单位进行“核编定编”、“岗位设置”，要求“加强事业单位专业技术职务结构比例与岗位设置管理”。“医院管理年”对人力资源管理的要求较医院分级管理时期更加细化和量化，考评操作性更加明确具体，不仅对人力资源整体结构比例提出了新的要求，而且从人力资源优化结构上提出了更高的要求；不仅对临床一线的医护人员有更高的要求，而且对医技科室的医技人员也做了新的规定。医院管理工作者必须转变传统的人事观念，把人力资源作为医院的战略性资源，通过人力资源管理的改革，合理编设人力资源，推进医疗卫生事业的全面改革。医疗卫生事业改革归根到底都是以人力资源为核心的管理，都是要求医院人力资源进行定编、定岗、定员，医院人力资源配置优化是人力资本发挥作用的前提与基础。

　　1.2 人力资源的编设必须科学合理笔者认为，编设配置医院人力资源“三定”方案其指导思想、工作思路、依据方法、基本程序、管理办法应该是一致的、科学的、标准的、规范的、合理的、相通的、切合实际的。

　　不能“各自为政”，相互抵触。机构编制部门不能为了减轻财政负担，盲目控制医院人力资源编制，限制医院人才的引进；职改部门不能为了宏观控制专业技术人员岗位职数，过分强调评聘分开，甚至于一直沿用出台十多年的岗位设置方案。随着医学技术的蓬勃发展，医院发展规模不断扩大，人力资源的不断引进与开发，导致专业技术人员岗位职数不够，只评而不能聘的现象尤其严重，长期高职低聘势必影响人力资源的积极性和创造性。能上不能下，职务终身制现象依然存在，严重制约着年轻有为的专业技术人员成长与发挥。合理、优化确定医院人力资源编设的根本目的是为了完成医院担负的医疗、预防、教学、科研和社区的各项服务。新时期，是为了贯彻执行以人为本，落实科学发展观，构建和谐医患关系，促使医疗服务更加贴近群众、贴近社会，切实维护广大人民群众健康权益的各项任务。因此，在核编定编过程中，人力资源管理者应广泛征求临床一线卫生技术管理工作者的意见，从多方面考虑影响人力资源配置的因素，根据诊疗科目特点及专科建设的需要，摸清、统计分析医院3～5年来医院门诊人次量、各医疗病区病床使用率、周转率等情况，考虑未来5年医院发展规划，结合医院现有人力资源的结构、年龄、学历、职务等因素，遵循医院人力资源编设的主要原则。按功能需要设岗，即因事设岗，按岗定人，不能因人设岗，人浮于事；优化结构原则，促进人员整体结构的优化，使能者上，庸者下，各展所长，各得其所；合理比例的原则，医院各部门之间，各职类、职种、职级之间，相互制约和依赖，

　　客观上要求有合理的比例关系和合理的智力结构；动态发展和人员流动原则，人力资源的编设一经核编定岗，应保持相对稳定。合理的人力资源编配，必须在人力资源流动中才能实现；医疗绩效原则，较为合理的人力资源配置，进行优化组合，形成强大的团队合力，充分发挥和利用人力资源的效能，是探索医院健康发展的长效机制，是医院走质量效益型的发展之路。

　　2 医院人力资源需要一支强大的团队

　　2.1 卫生技术人员是医院的主体 “医院管理年”活动的主体是医院，人力资源是医院的主体，卫生技术人员是“医院管理年”活动的基本力量。

　　一般综合医院卫生技术人员根据业务性质分为四类：即执业医疗人员、执业护理人员、药剂人员（包括中药、西药）和其他技术人员。对于500张编制床位以上的综合医院，新出台的`医院管理年活动评价实施细则在人力资源管理中要求，病床与卫生技术人员人数之比为1∶1.15；卫生技术人员在全院总人数的比例≥70%，最低不能低于70%，医师≥0.28名/床。职称要求聘用医师合理，主任医师∶副主任医师∶主治医师∶医师＝1∶1.5∶3∶6；护理人员占卫生技术人员总数的50%，护师占护理人员比例的30%以上，护理人员大专以上学历占60%以上；医技人员学历层次上也有明确规定，50岁以下本科以上学历占50%以上；职称要求主任技师∶副主任技师∶主管技师∶技师=1∶2∶4∶8。在1994年医院分级管理活动中，人员配置要求没有这样全面具体。“医院管理年”对护理人员和医技人员在学历层次上提出了新的要求，制定了标准，对卫生技术人员的要求较以前更高了，职称职位比例较以前更趋合理。急诊科、重点专科、ICU、CCU等学科建设的人力资源配置都有硬性规定，从宏观到微观，再到宏观，量化标准的同时，在“评分标准”的操作中明确规定要有“人力资源配置方案”、“卫技人员配置标准、聘用办法与程序、服务能力评价办法与程序”，强调卫生技术人员是医院的主体，其配置、管理要和谐一致，相得益彰。

　　2.2 医院需要一支懂技术、会管理的行政后勤人员医院管理人员是医院工作的指挥和管理者，医院后勤人员是医院的后勤保障，也是医院卫生产业化的主体。

　　“医院管理年”规定，行政人员占职工人数应≤20%，最多不能多于20%。后勤是医院的保障系统，保障就不仅限于满足医院正常的工作需要，而更重要的应该是适应医院发展潜在的需要。在逐步推行医院后勤社会化的今天，要严格控制后勤人员的膨胀，加强医院后勤队伍建设，提高现有后勤人员素质，加强后勤人才的培养，目前很多医院后勤队伍人才缺乏，原因在于只考虑应付日常工作，没有引进后勤技术人员的计划，现有的技术人员存在断档，势必不能满足快速发展的医院建设要求。管理出效益，医院管理是一门科学技术，作为医院的管理者既要懂一定的医学专业技术，又要懂适合医院发展的管理知识。现有医院的人力资源管理还留有很重的计划经济痕迹，还处于传统的人事管理阶段，医院人事部门仅仅是一个行政服务部门，没有自己的职能，这在很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高，客观上制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。人力资源管理者要树立正确的人力资源观念，把传统人事管理的以人员管理为主转到现代人力资本和资源管理与开发上来，实现开发职能，建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，营造良好的人才发展环境，建立起适应单位特点、符合岗位要求的“三定”方案，确保人力资源得到最适合的岗位、职务和展示自己才华的平台。

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