浅谈输变电工程造价与成本管理论文
时间：2021-08-31电力工业是国家重要的基础产业和公共事业,随着网络规模的不断扩大,输变电设备造价与成本过高,影响了输变电工程投资效益。
一、输变电工程造价与管理的认知
(一)输变电工程造价
电力企业选定一个项目后,通过项目评估进行决策,然后设计招标、工程招标、到竣工验收等后期工作的投资管理活动。在该项目中,工程有计划地进行固定资产再生产、形成无形资产和铺底流动资金的一次性费用总和。
工程造价一般数额较大,同时每一项工程的结构、设备配置等有具体的要求,工程造价的评估需要根据实际工程实际分析,具有个性化和差异性。在项目建设中,不可控制因素的存在,形成影响工程造价的动态因素。工程竣工决算后才能最终确定工程的实际造价,工程造价具有动态性。工程造价包括建设项目总造价、单项工程造价和单位工程造价。专业分工细分化,工程造价的计算程序和该工程管理角度分析,该工程造价的层次明确。
(二)输变电工程成本管理
为了实现投资的预期目标,拟定规划、设计方案,预算、计算、确定和架空工程造价及其变动的系统活动,对建设工程投资费用进行管理。在实际工作中,难免会出现各种差错,导致定额缺项或需要补充的项目与内容增多。缺少数据资料没有科学合理可行的决算方案,同时有些企业采用多计工程量、高额定额单价等提高工程造价,而不是通过改善经营管理、提高工程质量、提高竞争力等方面入手。工程预结算的编制很烦琐,要很细心,工程造价构成项目多,变动侵犯,计算程序复杂,要求编审人员具有一定的专业技术知识,还要有较高的预算业务素质。坚持全员和全过程控制、开源与节流相结合、目标管理、质量管理、节约和责、权、利相结合的原则进行输变电工程成本的管理。
(三)工程成本管理的方法
工程成本管理方法的第一步是成本分析。对于总的工程实际成本同预算成本、目标成本对照检查,计算绝对数、相对数,运用总和分析法对工程成本进行有效的管理。按照施工成本费用和构成项目进行分析比较也是工程成本管理的一个方法——项目分析法。还可以通过人工费进行分析,将项目中的人工费的实际成本同预算成本相比较,参照劳资部门的有关劳动工资方面的统计资料分析。对材料定额变动和废旧料利用等的分析达到材料费分析的目标。对施工机械使用费的预算数与实际数相对照分析进行机械使用费的分析。还有一些其他直接费用和间接费用的分析。计划成本和实际成本的差距也是成本管理方法的第二步。通过成本对比,发现问题,及时纠正,从实现成本的及时控制和管理出发,避免更大的损失。完成成本的纠正后检查其结果。以人为本,落实管理责任制,优化施工组织设计方案,加强施工生产过程管理,注重工程竣工后的时候成本控制,在施工工期内完工的原则,总结经验。
二、输变电工程造价过高的原因
(一)成本管理的观念缺乏,缺乏成本竞争意识
面对市场竞争,有的施工企业盲目接工程,不惜赔本中标,使企业亏损。有的施工企业盲目开展工程,贷款垫资施工,企业包袱沉重,危机企业生存发展。输变电工程造价没有根据经济规律的标准,结合社会主义市场未来的目标,借助多角度的投资管理思想和合理的控制途径,投资管理存在缺陷,资源利用率普遍较低,导致输变电工程成本投资过大。
(二)工程管理制度不够完善,过程变更随意性大
工程规划作为工程建设和管理工程造价的重点,科学决策的.引导下,规划成本非常少,降低工程造价方面发挥重要的作用。部分工程比较烦琐,建设周期较短,工程没有充分的筹划。控制不得当的投资限额标准、工程水平的控制、规划水平的审核、各种文件的及安全水平都会导致工程方面无法开展科学有效的管理,投资成本过高。
(三)工程中高估冒算,虚报工程造价。
没有进行规划管理,合理预算工程造价成本,工程建设过程中巧立名目,高套定额。
三、解决输变电工程造价过高的对策
(一)施工承包合[:请记住我站域名/]同、劳务分包合同、专业分包合同和物资采购合同等是电力建设施工企业签订的合同。企业只重视中标后的合同签订,对工程前期合同管理不够重视,往往导致施工成本控制被动。充分重视合同的重要性,企业和项目管理人员应加强开工前的合同分析,全面理解合同内容和存在的问题和风险,对相关人员进行合同交底。在整个工程过程中使项目管理人员始终清楚地了解合同实施情况,对工程有个清楚的认识,设置专人管理。合理安排资源供应、节约工程成本。进度控制的龙头是进度计划,必须先行和及时调整,它是其他计划编制的依据。编制时考虑施工方案、施工队伍施工能力、机械能力、天气等因素。
(二)项目投标成本的管理与控制。项目成本估计有利于竞争中取胜,为企业投标提供了可靠的依据。在选择和计划项目时,使用项目估计方法,定型项目,根据历史数据采用趋势法确定目标。在估计基础上,对项目和其成本估计的合理性进行分析,采用合理的估计方法对工程项目总成本估计,提高成本的精度性。根据企业预算成本标志责任预算,对文件认真分析研究,优化施工方案,合理配置生产要素,编制科学合理可行的责任预算。对工程设备额定全面调查,确定供应定额。
(三)项目成本预算管理与控制。在估计的基础上,对项目和其成本估计的合理性分析,让成本精度化。同时将总成本分摊到项目的各项目上。对于相关资料进行认真分析研究,优化施工方案,合理配置生产要素,编制科学合理可行的责任预算。对于工程设备进行全面的调查,确定供应定额。在工程实物量的基础下,分解到部门、施工队和班组,形成自己的责任成本,为控制成本做好准备。
(四)项目施工成本管理与控制。在施工阶段,及时分析成本绩效,找出成本差异和产生低效率的原因,采取科学合理可行的方法加强项目成本的控制。对材料费的控制,要把好进货关,招标的形式购买用量较大的材料,或直接联系厂家购买。鼓励多劳多得,培养、配备一专多能的技术工人,合理调节各工序人数松紧情况等控制人工费。加强设备的维护和保养,提高设备的利用率和完好率,做好原始记录,精确计量,减少施工机械费。
(五)项目施工结束后期成本的控制。业主提出最终结算额前,预算人员需与财务人员认真全面核对,确保足额结算收入。为了保证工程质量、安全生产和合同的履行,化解风险,建立工程担保和工程保险为主要内容的工程风险管理制度。企业根据实际情况,适时调整自己的管理层次,明确责任,层次分明的成本中心,层次的管理活动,为企业实现成本目标形成保证体系。
(六)工程工期成本的控制。通过对工程工期的合理调整达到最佳工程成本,把工程工期成本控制在最低点。工程工期主要表现在项目经理保证工程工期采取的措施费用和因工期拖延导致的业主索赔偿成本两个方面。正确处理工期与成本的关系,使工程成本的总和达到最低值是工程工期成本确保工期达到合同要求的前提下,正确处理工期措施成本和工期损失之间的关系。
四、总结
在当前市场形势下,电力施工企业要加强管理,控制施工企业成本,提供质量高、工期短、造价低的工程,让输变电工程从投标设计到施工整个过程的投资成本在预算范围之内有效控制。
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