随着市场经济的快速发展，对于集团公司，要在竞争中取得优势并获得长期稳定发展，除在战略、科技和人才储备等方面获得优势外，一套科学有效的管理机制势在必行。预算管理作为一项集系统、战略、人本为一体的现代管理模式，是实现集团公司经营发展目标、优化资源配置，提高企业竞争力的有效途径，已被越来越多的集团公司所采用。如何构建科学预算管理机制，提高预算编制的科学性、准确性，从而提升预算执行的效果，减少偏差，成为了构建科学预算管理机制下集团公司面临的课题。

　　一、预算管理组织机构设置

　　为确保预算的权威，集团公司应当设立预算管理委员会。在集团公司内部形成由主要负责人及各业务条线主管负责的专门机构，其所辖机构和子公司应分别设立相应的组织机构，并由总公司赋予其相应的职责和权限。同时，为确保集团公司及其所辖机构组织有效运行，应在委员会设立时按照不相兼容职务分离和授权权限制进行，从而实现对生产经营的有效控制。委员会应在公司董事会统一领导下进行运作，对预算编制的原则、程序、审核批准权限、调整、控制及考核等做出规定，并形成全面预算方案，董事会应集中预算的最终审批权。

　　二、全面预算机制的构建

　　预算管理一般包括预算目标、预算编执行控制和调整分析考评等环节。

　　（一）预算指标体系的构建。

　　众所周知，预算管理工作的首要环节是预算编制。在预算编制过程中，其重点在于预算目标的确定。如何有效地进行预算目标的确定及分解成为了预算管理工作的起点。集团公司预算管理工作应当严格遵循市场、发展、资产盈利、企业战略和预算目标关联等原则，充分结合集团公司所处宏观、微观经济环境，制定合理的预算目标，从而实现企业日常经营管理的有序协调，保障最终战略意图的落实。在集团公司预算管理中，考评环节起着承上启下的关键作用。评价环节一般应包括两个方面，一是对于集团公司治理结构层面的考评，它是所有者对经营者的绩效评价。二是公司内部经营管理层面的考评，它是经理层对责任中心和员工个体的绩效评价。要特别注意的是，此考评环节不包括员工个体评价，仅包括公司经营者和中心业务条线考评，是集团企业对执行者实行的一种有效的激励和约束机制，员工个体评价属于人事环节。

　　（二）集团公司预算控制体系选择。

　　集团公司的预算控制是集团公司实现控制的基本手段。从机制角度分析，预算控制的目标是企业预算价值最大化，而不仅仅是传统上控制企业的财务活动的合规性和有效性。控制应致力于将集团企业资源加以整合优化，使资源消费最小而其利用效率最高、集团企业价值最大，从而达到集团公司对其所属子公司能在经济效益上成为新的利润增长点的最终目标，重中之重在于构建科学预算控制组织。一是要建立分级预算控制体制。集团企业除必须建立和完善一级预算外，对一些重要的子公司、部门和项目预算，建立二级预算，并正确划分各预算归口管理部门，实现组织再造和流程再造。二是要健全预算反馈机制。预算控制系统要发挥其应有的职能，必须依赖于灵活有效的预算反馈机制。预算反馈机制应与集团企业的具体组织结构和预算执行方式相适应。三是改进传统的预算编制方法，提高预算的客观性和准确性。四是要必须将预算的编制过程与计算机和网络技术结合起来，提高预算的准确性和效率性。

　　（三）集团公司预算控制方法选择。

　　在集团公司构建预算的过程中，要将经营目标的主要指标进行分解落实，并作为各条线、各部门考核的依据。一是预算的编制采用应自上而下的顺序，在充分考虑分支机构意见和利益的基础上，对总公司利益进行合理确定。二是预算应保证整体性和全面性。在实施全面预算计划的同时应确保分支机构和子公司之间的协同配合，从而提高管理效率。三是预算应以发展规划为依据，确保集团目标计划实现。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。四是应充分利用信息化条件下网络系统，将所属分支机构和子公司资金状况和预算执行集中于集团公司内部网络，实现随用随取，及时准确掌握分支机构和子公司财务状况，对分支机构和子公司经营情况急性全面控制。

　　三、预算管理实践中应注意的问题

　　预算管理从最初的试行、推广，后经不断的优化及管理流程研究，已逐步成为集团公司实现其经营发展目标的有效手段。从已经实施全面预算管理的集团公司来看，取得了一定的成效，也出现了不少的.问题。如：预算与战略脱节、预算松弛等。首先，要正确对待预算管理与企业战略之间的关系。要明确预算只是对预算年度内的经营事务做出安排，具有相对的短期性。但为了使预算兼顾企业长短期利益，具有整体性、长期性和相对稳定性，企业预算目标的制定就必须以企业战略为出发点。因此集团公司要构建全面预算管理系统，就必须正确分析所处社会、经济、文化及所属行业等环境条件，及自身拥有的资源，在此基础上进行定位，制定竞争战略，使预算管理有明确的方向。其次，要完善全面预算对集团公司战略的调整作用，提高公司战略的适应性。公司战略要根据前期的预算执行情况做出相应的修正，以保证战略的严肃性和灵活性。全面预算管理作为战略决策的支持与保障，能够使管理人员对各种环境及事件的变化做出系统的反应，为集团公司应对各种风险提供良好的平台。再次，要注意规避预算与企业战略的脱节。以资本增值或企业价值的最大化为导向充分反映企业的战略，预算目标并不等同于企业战略，它只是企业战略的体现。我们必须选择既反映企业的战略又在实际中可操作的预算指标，从而反映企业的预算目标。对于集团公司而言，其管理层次是复杂的，至少可以分为企业高级管理层、业务部门和战略经营单位三个层次。这三个层次在管理控制系统承担的职责和工作是不一样的，因此其预算目标也应该与管理层次相适应。全面预算管理机制构建是个复杂的、科学的管理体系，还有许多问题值得我们去探讨，去摸索经验和总结教训，不断提高企业的预算管理水平。如：全面预算管理体系运行配套保障机制等，还需要更为深入的研究。

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