【内容提要】本文简述了咨询服务业的发展历程，分析了我国咨询服务业的发展现状、存在的问题， 并有针对性地提出了相应的建议和对策。

　　【关 键 词】信息咨询服务/管理咨询业/信息服务业

　　【 正 文】

　　2000年12月16、17日，中国管理顾问精英论坛在深圳举行。来自全国各地的50多名咨询顾 问公司老总汇聚一堂，讨论《中国企业管理顾问协会章程》草案。如此郑重其事地探讨中国 咨询业的未来之路，在中国咨询界尚属首次，业内的说法是，到了不得不为之的时候了。[1 ]

　　1中国咨询业的发展历程与现状

　　我国咨询业从20世纪80年代初开始，经历了从官办咨询企业到信息咨询业再到今天开始与 国际接轨的管理咨询业几个历程。

　　1.1发展历程

　　在80年代，为了解决投资、科技以及财务等领域的科学决策问题，国家各部委创办了一批 附属于政府的咨询企业，例如国家计委系统的“投资咨询”和“工程咨询”公司，科委和科 协系统的“科技咨询”企业，财政系统的“财务会计咨询”公司和“会计师事务所”等。

　　踏进90年代，一批外资和国内私营的“信息咨询”公司和“市场调查”公司开始涌现出来 ，经过几年的市场考验，以“零点调查”、“盖洛普（中国）咨询”、“华南国际市场研究” 等为代表的一批运作、服务较为专业的信息咨询公司站稳了脚跟。

　　在信息咨询业进入发展阶段之时，管理咨询业也开始起步。最初是所谓的“点子公司”， 接着是形形色色的“策划公司”，主要是由一些新闻工作者、广告人创办。尽管也有成功的 例子，但大多因操作不规范，缺乏系统和理论的支撑，很快就被市场淘汰出局。直到近几年 ，国外管理咨询公司大批进入中国市场，真正意义的管理咨询为企业所认识和接受，一些受 过管理学教育和训练的人引进了国际咨询业的模式，并结合中国实际，建立了一批管理咨询 公司，以“企业医生”的面貌出现。

　　综观中国咨询业的发展历程，可以给出这样一个很形象的描述：我们的咨询公司大体经历 了从不学习即事咨询到边学习边咨询，再到先学习后咨询，最后再到先研发后咨询的这样一 种发育过程。

　　1.2行业现状

　　虽然中国咨询业有了长足发展，但发展历程的仓促必然导致其诸多不足。中国企业联合会 管理咨询委员会副主任李显君曾概括出国内咨询业的几大缺点：“点”，靠不成熟的小灵感 包打天下；“片”，偏信几个理念或ci就想壮大企业；“差”，咨询质量和效果差；“低” ，缺乏职业道德；“浅”，缺乏专业的管理理论和咨询知识；“炒”，以策划为名炒作市场 而不是制造市场；“吹”，将自己说成可治百病的“大师”；“玄”，以策划代替咨询，加 入什么“场”、“感应”、“周易”等东西。[1]新派的咨询管理公司虽然较为规范，但仍 然缺乏必要的管理理论积淀，信息资源组织与开发能力薄弱，在技术、经验、网络、数据库 、案例等方面与国外的咨询巨头相比，不可同日而语。

　　显然，为市场所欢迎的是出现不久的与国际接轨的“企业医生”。有资料显示，1999年我 国工商注册登记有咨询业务的公司达13万家，而真正从事咨询业务的、有一定实力的、在相 关行业内有一定知名度的在100家以内，企业负责人大多数都有mba学历或留学欧美等背景， 相当部分的顾问公司跟国内高校的管理学院有密切联系，以一定的理论体系作为支撑，并掌 握了一些数据或案例。[2]

　　1.3市场现状

　　“七五”期间，我国信息服务产值年均增长为27%左右，“八五”期间年均增长为47.6%。 据统计，“八五”期间，我国信息服务业机构及企业数约为1.5万家，从业人员约40万人。 其中政府信息机构约2000家，从业人员约15万人；科技信息机构约2000家，从业人员约10万 人；信息技术市场中，软件开发和系统集成企业数约100家，从业人员约10万人；电子信息 服务业中，isp有200余家，从业人员约3万余人；数据库行业中有一定容量、能对外服务的 数据库为1038个，其中44%为工程、科技数据库，目录、文献等二次信息数据库占44%。“九 五”计划是我国提出国民经济信息化和全面发展信息产业的第一个五年计划，它把信息服务 业作为积极发展的第三产业中的新兴产业来部署，2000年，信息服务业的增加值将达到800 亿元以上，占国民生产总值的1%左右。

　　从总体上讲，我国的信息服务业滞后于电子工业和邮电通信业。由于整个信息产业原有基 础薄弱，我国信息服务业与电子工业营业额之比很低，1995年的比值为0.088∶1，而日本为 1.04∶1，新加坡为0.37∶1，韩国为0.10∶1。而且，我国目前数据通信网络的利用率仅为1 5%左右，说明信息服务的产业化和商品化滞后，这种局面严重影响整个信息产业的发展。[3 ]

　　国有企业急需转制，民营企业面临“二次创业”，外资企业进入中国需要当地的参谋，主 导 市场化改革的政府需要与市场贴近的智囊团，中国咨询业市场巨大。然而，尽管咨询业的市 场容量和利润空间都很大，但是随着全球经济一体化进程的加快，我国咨询企业的生存与发 展还是受到极大的挑战。2000年，世界著名的咨询业巨头美国安达信南中国区总裁麦建光 在接受记者采访时说，中国现在咨询业的市场总量是1亿美元，10年后将会达到100亿美元， “安达信要占其中的30%，外资的咨询公司加起来要占到整个市场的99%，国内咨询公司如果 还是这种水平，差不多都得倒闭。”话虽然有种令人不愉的刺激，但却不无道理，国内咨询 业状况确实堪忧。

　　2中国咨询业发展对策

　　安达信、麦肯锡、邓白氏……几乎所有知名的咨询公司都已经或即将进入中国，至于说已 吃掉中国市场的99%可能有点夸张，但已吃掉了最好的部分却几乎成为定局。中国咨询业的 生存发展被逼入狭小的空间，但同时也让我们看到了中国咨询业的发展方向。

　　2.1变革咨询企业管理模式与咨询模式

　　纵观国外咨询业的发展，大致经历了如下三个阶段：

　　(1)局部咨询阶段：咨询人员对特定行业具有长期的实践经验和较多的'信息渠道，咨询内容 多局限于企业生产领域；

　　(2)综合咨询阶段：咨询业作为企业的“外脑”，服务重点从企业个别领域的基础性咨询转 向涵盖全部生产过程。

　　(3)战略咨询阶段：经济环境复杂化，有眼光的大公司纷纷考虑自己的发展战略，咨询业也 随之进入战略咨询阶段。[4]

　　咨询业的阶段性发展体现了企业经营决策及管理活动不断专业化和外部化的趋势。自1997 年始，国外咨询业出现了三个明显的趋势：一是很多管理咨询公司都开始关注战略开发与研 究，开始引入战略咨询内容。二是注重管理咨询与信息技术相结合。三是在实施项目时，注 重借助信息技术将方案实施推向完善并产生效益。

　　这是一种很重要的动向，从上述分析中我们可以看到国外的咨询业已发展到战略咨询阶段 ，要与之竞争并取得优势必须从咨询企业本身的管理着手，提高企业素质，引入战略咨询内 容。中国咨询企业应该着力关注内部两方面的问题，一是要研究企业战略，二是要研究企业 管理。

　　2.1.1导入企业战略管理

　　国外对企业战略管理的研究始于20世纪60年代。美国于70年代率先进入了所谓“战略管理 时代”。日本也宣称于80年代初进入了“战略经营时代”。企业战略管理的理论与方法在工 业发达国家，不仅为众多的管理学家所推崇，而且为大多数企业家所接受，并且广泛地得到 了推广、应用。理论界普遍认为：企业管理已由经营管理发展到战略管理阶段。然而在我国 开展战略管理还处于起步阶段，寻找并总结出一套适合我国经济、文化环境的战略管理的理 论与方法成为当务之急。

　　战略管理没有统一的定义，加拿大管理学教授明茨伯格的观点较有代表性：他指出，管理 活动中，人们在不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，在这种观点的基础上， 提出了企业战略是由五种规范的定义阐明的，即计划、计谋、模式、定位和观念，这五个定 义从不同角度对企业战略加以阐述。[5]

　　咨询企业进行战略管理至关重要，一方面为其生存与发展奠定坚实的基础，另一方面又为 其引入战略管理咨询做了理论与实践上的准备。

　　2.1.2变革传统管理模式

　　学习型组织是各类型企业的共同发展趋势，管理模式、信息资源组织与规划、信息技术的 应 用是决定发展过程与结果的重要因素。我国的企业管理理论与方法已比较成熟，也曾有较 成功的管理模式，但随着“入世”进程的加快，与国外企业的管理模式相比较，我们还有许 多不足，尤其致命的不足——我们大多数企业没有cio(chief informain officer)。现代企 业管理不单单是人、财、物的管理，更是信息资源的规划与管理，这是知识经济中企业发展 的大趋势。cio不仅仅负责企业信息资源管理，为企业决策提供信息支持，同时，也是建设 学习型组织的核心。

　　对企业内部、外部的信息资源进行组织与管理，建立合理的工作流程、完善的工作制度、 发达的信息交流渠道，鼓励组织成员总结个人经验，进而上升为组织内部共享的知识，这是 探索创新管理模式的主要内容。

　　成功的咨询企业应有较强的研发能力，只有探索、创新管理模式才能提供有效的咨询。

　　2.1.3注重战略开发与研究，引入战略咨询内容

　　国外的管理咨询业已发展到战略咨询阶段，管理咨询与信息技术相结合，借助信息技术将 方案实施推向完善是大势所趋，面对竞争，我国的管理咨询业别无选择。

　　我国企业的最大“国情”是“入世”后要参与全球竞争并赢得竞争优势。“入世”为期不 远，全方位的竞争迫在眉睫。而企业战略管理与管理信息化是参与竞争的基础，更是管理咨 询业的发展契机。erp（enterprise resource planning，企业资源规划）是企业管理信息化 的重要标志，但在中国企业的应用和实施成功率很低，只有10%～20%。问题的关键不在于er p究竟是不是适合中国企业，而是企业自身的基础数据和基础管理不完备、不成熟，[6]这正 是由于企业自身没有cio，没有信息资源组织与规划，erp变得毫无意义。究其根源是战略管 理理论研究与实践的滞后。理论研究与实践是相辅相成、循序渐进的过程，在理论体系不完 备的情况下，单凭几个概念来推广erp，其结果可想而知。

　　crm（customer relation management，客户关系管理）是正在兴起的一种旨在改善企业与客 户之间关系的新型管理机制，目的在于帮助企业吸引客户以及留住客户，[7]管理软件和信 息系统是其外在的表现形式。crm实施的难点在于营销管理思想的转变、营销体系的重组、 与企业内部crp系统的集成等。

　　crm的导入，是企业管理信息化的理想切入点，也是战略开发与研究的出发点。

　　2.2经营咨询企业生存发展空间

　　任何形式的组织都需要生存依据与发展空间。对于咨询企业——这种知识型组织来说，独 有的知识系统（数据库）与研发能力是其生存的依据，培育特定市场（企业群）与品牌经营是其 发展空间。上海福卡咨询公司的成功经营提供了很好的例证。

　　上海福卡公司的第一大类产品是纸信息，包括四个等级，最通俗化的是《经济展望》杂志 ，是国内唯一主打经济预测的刊物，据称发行量为数万份；二是出书；另两者都是为会员单 位服务的，其一是《经济预测》的周刊，其二也是福卡的核心产品——每日传真。会议门票 是福卡的第二大项收入，福卡每月组织一次专家交流会，由企业家与专家对话。[8]上海福 卡公司通过提供各层次的信息服务，完成了独有的知识系统（数据库）的建设，同时锻炼了组 织的学习与研发能力，为组织发展奠定了基础；并形成了稳定的客户群，这又为专家交流会 创造了条件；通过专家交流会，既培育了市场、塑造了品牌，又为拓展新的咨询业务领域提 供了阵地。