团队管理问题的总结报告

　　团队成功的三大基石：同一目标 凝聚人心，承担责任。

　　如何调动工作积极性，产生更大的效能

　　1， 工作热情被某个特殊事情打消了，如何再次将工作积极性调动起来

　　2， 有一部分同事不愿意承担新的压力和挑战

　　3， 分散视角，把这个团队的个别情况同其它的团队做比较

　　4， 个别问题的处理

　　1， 缺乏对工作和个人的有效的目标

　　2， 经常把自己的情况根其它同事做比较(个别不进步的同事，但是还有职位或者收入增加)

　　3， 缺乏驱动力，自我驱动力和领导施加的驱动力

　　关于团队

　　1， 明确团队的目标

　　2， 用教练的方法和思路去督导团队，指导团队，用技巧

　　3， 准备好团队成员所需要的必要资源条件

　　4， 建立团队成长所需要的内外部关系

　　5， 明确目前的障碍

　　6， 通过团队集体讨论来决策

　　1， 对待想法比较多的员工，可以事先沟通，了解他关心的事情和想法

　　2， 对待经常沉默和不善于思考的员工可以：

　　A ：规定命题，流程性的需要回答，给予积极肯定的评价，提高回答问题积极性

　　B ：引导话题，教练似的启发思维，同时给予思路和好评

　　C ：适当提问，通过提问的方式引发思维，提示和暗示配合使用

　　D ：必要激励，运用激励的方式把想说还在犹豫的同事的话激励出来，给予准确的反馈

　　3， 考虑突发事件的处理预案。

　　团队陷入困境：

　　1， 团队成员吹毛求疵，不主动承担责任

　　2， 彰显个性，矛盾迭出

　　3， 缺乏合作精神

　　4， 团队中形成小团队

　　5， 团队成员中的无意的不良性和破坏性的行为

　　6， 缺乏沟通，信息不通畅

　　7， 拖沓冗长，令人乏味，无组织的会议

　　8， 不注重培训和不同职责成员间的交互式培训

　　9， 缺乏成套的基本技能

　　10， 对于团队的走向，成员众说不一

　　11， 缺乏激-情

　　12， 团队领导颐指气使

　　13， 团队领导放任自由，动辄撒手不管

　　14， 没有明确的统一的奋斗目标

　　15， 做事目的`不明

　　16， 管理层总在不断的变换方向

　　17， 团队成员角色不明，以致事倍功半

　　18， 资源不足，硬件，软件

　　19， 管理层对团队有不合理的评价和看法

　　20， 缺乏来自团队之外的管理者以及相关人员和合作和支持，只会设置障碍

　　归结为三类问题 ：

　　1， 人员问题 缺乏交流，领导不力，缺乏合作造成

　　2， 结构问题 基本技能要求不明，方向不明，成员角色定义不明，总体目标不明

　　3， 支援问题 不注重培训，缺乏基本设施，团队之外的管理层不够重视

　　排除困难：

　　1， 定好耐心，持之以恒的基调

　　2， 虚心听取建议

　　3， 注重交流

　　4， 团队成员参与工作规划 发展目标，具体规划，界定职务职责，分组，组长，模块

　　避免了工作不透明，大家妄加猜测，骚动不安，抵制情绪高涨。

　　5， 支持团队排除障碍

　　6， 培训和候补培训

　　7， 尽快处理不良表现 表明对成员的期望，并且询问他的打算。避免个人兴趣影响他人。

　　8， 推动提升团队业绩为重点

　　六大关键技能

　　1， 相互交流

　　2， 有系统的解决问题

　　3， 制定目标和计划

　　4， 化解分歧

　　5， 共同决策

　　6， 会议管理

　　以身作则，避免信任滑坡，不要总是变化无常，修改计划，食言，击毙提意见的人。

　　个人计划和公司计划发生冲突的时候：

　　修改个人计划，以公司或团队的利益计划为依托，从而设计确定目标，修改计划，才能在工作中更加有效的发展个人才能，争取更多的机会，这样个人的计划也在公司计划下做一个评判，进而更加符合商业的利益标准，公司才会为这个个人计划买单。

　　会议中如何使大家更加齐心合力

　　1， 阐明需要做的工作和人手

　　2， 以征求意见的口吻去了解员工想要做什么，不要命令，不要给出答案，询问行不行。如：我们把你们分到一个组，你觉得如何?目前你们二位负责的调查工作如何?

　　3， 开会正式宣布事情之前，单独与成员谈话，以便个别有意见的成员在会前协商，使计划参考到特殊情况。

　　4， 及时鼓励积极合作的个人成员。鼓励一个人可以使他人获得好的标准，这样他人就自然产生效仿的原始动机，可以让整个团队收益。

　　5， 运用候补培训和伙伴机制。

　　解决操作性问题 ：

　　1， 阐明问题 如问题起因

　　2， 提出可能的解决方案供大家参考

　　3， 分析评价备选方案

　　4， 最终确定大家认为最好的方法，并且付诸实现

　　团队功能性问题 ：

　　1， 共享信息方面

　　2， 任务协作方面

　　3， 人际关系方面

　　面试问题：

　　1， 信息类

　　A 告诉我你曾经担任过的这类职务，职责是什么 ?

　　B 请问你在过去参加过的团队的性质是什么样的 ?

　　C 你在过去的工作中作出了那些贡献?

　　2， 品行类

　　A 请问在你工作中遇到的最难处理的一个顾客是怎么应对的?

　　B 请问你是否是一个高效的团队成员，举例?

　　C 假如工作任务期限逼近，你将为团队座什么贡献?

　　3， 自我评价

　　A 从大局到细节，评价一下你在团队中的表现?

　　B 最近一次工作中，你获得了什么样的评价 ?

　　C 请讲讲在何种工作环境下你可以充分的发挥你的才智?

　　目前公司缺乏同事间反馈这个环节：

　　1， 反馈好处

　　增加个人责任心，开诚布公的谈话，促进个人完美，认可出色的团队成员，进一步提高团队成绩，避免错误。

　　巩固了优秀的表现，找出来成功的原因，失败的问题。

　　2， 反馈方法

　　通过设计问题，回答问题来座书面反馈，总结答案，进行讨论。

　　也可以进行反馈会议，人人参加，汇报自己的反馈报告。

　　打电话的游戏，充分说明的是，领导布置的任务，每个人的理解是不同的。

　　实际工作中往往领导自己觉得自己表达很清楚了，没有反馈，或者是强迫接受和反馈领导要的答案。

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