建设三好银行征文

时间:2021-08-31

建设三好银行征文900字

  “三好银行”的创建关键在坚持“以人为本”,健全激励约束机制,实现农商行转型升级,提高核心竞争力,打造现代农村商业银行。近年来,九华农商银行认真贯彻落实省联社“三好银行”创建工作部署,自主开发考核系统,实行全员绩效考核,调动全员工作积极性,助推“三好银行”建设。

  一是及时成立领导组织。成立由董事长任组长,由行长任办公室主任的领导小组,负责绩效考核工作的.组织、指导、协调。高规格领导组织的建立为该项工作提供了强有力的组织保障,确保了系统建设的顺利推进。二是适时召开会议研究推动。多次召开领导小组工作会议,研究绩效考核方案设计、考核规则制定、考核制度确定等重点工作;根据项目建设需要,先后召开项目启动会、考核制度评审会、系统上线动员会、制度宣讲操作培训等工作布置会议,保证系统建设成功落地。三是精心编制发布信息简报。截至目前,已发布简报7期,内容主要包括项目建设介绍、系统建设工作进展、系统运行情况通报、主要考核规则解答等,营造良好工作氛围,促进考核系统在全行的应用。

  以绩效规则为核心优化考核制度。一是客观分析现有考核工作现状。开展绩效考核前,绩效无法直接考核到人;统计计算主要依靠手工,工作量大,效率不高;个人无法及时看到业绩,考核透明性不高,时效性不强;考核数据利用率较低,质量效益类指标运用不足,考核精细化程度不高。二是全面制定绩效考核新制度。明确绩效考核到人,通过业绩统计计算到人,实现薪酬分配到人,加强总行垂直考核力度;树立全员营销理念,支持个人跨机构营销,跨岗位营销,支持业绩比例分成,实现个人业绩随人走;实行计价考核,每类业务明码标价,绩效根据业绩直接兑现,鼓励“多劳多得”;坚持质量考核,倡导“优劳多得”,促进全行转型发展。如银行卡只对在用的“活卡”进行计价,对客户经理的不良贷款进行扣罚,提高全行发展质量;提高绩效管理时效性。实行“T+1”考核模式,考核结果及时反馈;坚持考核工资按月兑现,增强考核效用;探索引入模拟利润考核。三是适时调整参数,不断优化考核。根据总行考核导向,适时对绩效计价价格、业务折算比例等参数进行调整,对考核规则进行优化。目前已进行了两次参数调整,和一次考核规则优化。

  以信息化支撑为基础开发绩效系统。一是精心选择合作公司。该行领导亲自带队,赴先进地区农商行考察学习,参观他行成熟的绩效系统。通过反复研究比较,最终选择了一家有多年绩效系统开发经验的公司进行合作。二是督促做好系统开发。建立数据仓库,为绩效系统提供数据来源。安排专职信息技术人员全程跟踪,参与开发。实行项目建设进度管理,按日召开项目进度管理工作例会。按照“先试点后铺开”、“先试行后上线”的原则,成功完成上线工作。三是加强运行维护。建立运维管理制度,分层次设立绩效考核专员。总行层面,设立技术维护专员和业务考核专员;支行层面,指定专人兼任维护专员,具体负责本机构系统日常管理工作。

  以理论更新为关键加强宣讲培训。一是确立绩效考核理念。通过与行领导高层、职能部门及支行负责人32人次的绩效管理访谈,与各支行业务骨干90余人座谈,组织各岗位人员对绩效考核制度进行评审,最终确立本行绩效考核理念。二是分批开展全员培训。分岗位对全行员工进行轮训,宣讲考核理念,培训考核内容,组织培训会议近十场。三是加强系统操作指导。搭建真实系统操作环境,分业务条线,组织集中上机操作,安排技术人员到场,进行现场指导。

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