不确定环境下的战略性

　　规划使实施战略的所有步骤统一于一体,战略性规划制定改变竞争关系步骤的顺序和时间。战略与战略性规划是两类不同性质的事物。战略的内容和逻辑性可能卓越超众,而规划的顺序和时间却可能明显不适合。规划也可能是对一项毫无价值的战略的高度赞誉。将战略与规划合二为一,战略性规划涉及的是某一组织与其环境的关系。从概念上讲,组织监测环境,将环境相关的变化影响融于企业决策制定过程,规划新的战略。在诸如包括世界范围低增长、加剧的全球性竞争、技术变化导致的经营陈旧化、摆脱政府控制、信息量爆炸、迅速的原材料价格变化、无秩序的金融市场、宏观经济和社会政治体制的关键性改变等这些因素的影响下,这些变化的结果使不稳定性和流动性成为世界经济的普遍现象。

　　今天,所有行业类别都存在着许许多多战略性的选择。企业持续不断地创造产品生产的新方法,并将它们推向市场。悠然自得的安居地位在一个行业继另一个行业地消失(如银行、电子通讯、航空、汽车),市场的进入壁垒愈来愈难维持。市场敞开,新的竞争对手又从四面八方纷纷涌人。要在这样的环境下保持稳固的繁荣昌盛的地位,企业就必须具有全新的战略性规划概念。第一,最高管理者必须明确自己在战略性规划中的作用,必须投入大量的时间来决定事物发展已成为必然,而不是仅听一听对事物如何发展的分析;第二,战略性规划一定要作为一种创意实践,而不是一项预测任务;第三,假定未来与过去差异不大,由于对变化的第一认知,战略性规划过程和方法将会被人们对这一变化的固有认知观念所替代,并将这一变化转变为竞争优势;第四,规划者的作用必须从渐进主义传播者的立场转变到行动的改革者立场上来;第五,战略性规划必须回归于管理责任的核心主线。

　　不确定环境的分析

　　角度可以借用环境考察的流程,根据每一个企业的实际来重点判断目前所面临不确定环境的具体阶段。

　　在第一阶段,原始阶段,环境因素的出现是不可避免的和随机的,除了接受由于其出现而造成的每一个影响以外,不可能做任何事情来改变它。管理者可以得到战略性和非战略性信息,不用费力区分它们。区分战略性信息和与战略决策无关的信息没有多大意义。事实上,考察环境不用管理者进行任何努力就可以做到。

　　第二阶段,专业阶段,该阶段是第一阶段的提升,管理者在此阶段确定需要深入研究的几个领域,然而并没有正式的考察系统,也没有用于考察环境的方法。此外,管理者对有关特定领域的信息非常敏感,但这并不意味着该信息一定与战略规划有关。

　　第三阶段,反应阶段,环境考察开始被看成是重要的工作,并且所做的努力是为了监控环境来寻找不同领域的信息。换言之,管理者充分认识到环境的重要意义并且开始牛刀小试,但是方式并不确定,也没有系统性。环境中的每个因素看起来都很重要,并且公司到处充斥着信息。某些已考察的信息可能从来没有被认真审阅,只有一些信息经过分析、理解和存储。每当业界领先的企业为了响应环境的改变而以特定的方式采取战略行动时,处于第三阶段的公司迅速做出反应,紧跟领导者的步伐。例如,如果软饮料使用软包装看起来不太合适,那么处于第三阶段公司在问题还处于萌芽时期就已意识到,但却犹豫发挥战略性领先作用。如果业界领先的公司决定试验性地使用纸包装,那么第三阶段的公司将迅速做出良好反应。换言之,处于第三阶段的公司理解这些未来将会产生的问题和机会,但是其管理者不愿意首先采取行动,以避免问题或者投资于这些机会。处于第三阶段的公司期待业界领先的竞争对手来开拓道路。

　　第四阶段,前设阶段,企业对环境考察充满热情,进行了系统化的努力。认真的环境考察主要集中于被认为是关键的特殊领域。花费一定的时间建立正确的方法论,分发已经获得的信息并且将其应用于战略中。第四阶段环境考察的一个重要标志是宏观和微观考察之间的区别。“微观考察”指考察整个企业,在企业层面上进行。“宏观考察”一般在产品/市场或者战略性业务单位层面上进行。创建企业范围的考察系统确保宏观和微观考察能相辅相成。系统设计用来让不同宏观考察工作之间进行交流,避免重复工作,避免获得重复信息。

　　战略性营销规划的具体措施

　　根据以上分析性观点,可以从5个方面采取具体措施:追求企业的竞争优势,将变化认定为机遇,以人为本进行管理,形成战略性管理的组织,重点突出和灵活的管理,适应所有职能部门的管理。全面考虑这些因素使战略性规划更具实质意义和实际意义。

　　(1)追求企业的竞争优势。在市场经济条件下企业最为关心的是以利润最大化方式提供服务或产品。获得利润最大化的关键是在相对于竞争对手的最佳经营业绩的基础上获得可持续性竞争优势。最佳经营业绩至少在三个方面优于竞争对手。第一,公司必须确定无疑地设计产品/市场,这是建立在市场的实际和对优势与劣势的透彻理解的基础之上的;第二,公司必须拟定制胜的商业运营体系或架构,以保证公司在创造、提供产品或服务的表现方面绝对超过竞争对手;第三,管理者必须在管理整个运营体系方面有出色的表现,不但处理好企业内部的各种关系,而且处理好关键性的'外部关系,如供应商、消费者和竞争对手。

　　(2)将变化认定为机遇。组织机构内必须建立一种新的文化,即管理者将变化认定为一个机遇,并使其经营系统不断地适应正在呈现的新形势。换句话说,变化不应被认定为问题,而应是机遇的源泉,可以为创造性和革新提供潜力。

　　(3)以人为本进行管理。管理者的首要任务就是创造组织的前景目标,包括:①组织朝什么方向发展,同样是建立在组织优势与劣势的清楚研究与认知的基础上;②应该参与什么样的竞争市场;③如何竞争;④所需的关键行动方案。下一个任务就是将前景目标转变为现实,即开发组织的能力、迅速变革、克服障碍和决定环境。一个企业的前景的确立与实现,最重要的就是有效聘任制度、人力资源的开发和部署。

　　(4)建设战略性管理的组织。管理者应致力于开拓未来时代所需的创新的自我更新型组织。组织的转变依赖于诸多因素,如结构、战略、系统、风格、技能、员工和价值共享。对这些因素采取以向外拓展为中心和前瞻战略进行构思设计的组织,比那些内部发展占主流和强调历史因素的组织有更大的机会自我更新。

　　(5)在规划过程中突出重点并灵活管理。面临不确定的环境变动,必须以与过去截然不同的观点看待战略性规划。一项每年更新的五年计划应由正在形成的对组织选定的前进方向的担忧取而代之。许多学者都将这一正在形成的对公司发展方向的担忧看做是战略性思维,即公司必须做到哪些才能够成为智能型、目标性强、思维足够敏捷,才能够在不断变化的时代中保持繁荣。重点突出就是判断,并建立公司最佳表现领域。它要求确定不断发展变化的客户需求,之后开发关键技能,通常称为企业的核心竞争力(corecompetencies),保证公司每一位员工都理解这些核心能力。灵活性意味着勾勒出粗略的未来发展景象(如一系列可能性),随时做好准备,一旦这些可能性出现,立刻抓住机遇。

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