一、引言

　　周边绩效（Contextual Performance）是在绩效行为观的基础上发展而来的，它不在岗位说明书的正式描述之中，不直接贡献于组织的技术核心．也不被组织正式的奖惩系统所识别，但它构成了组织的社会、心理背景，能促进组织内的沟通，营造良好的组织氛围，能促进和催化工作活动的开展与完成，有利于提高整个团队或者组织的绩效。进入21世纪，随着组织结构扁平化以及团队工作方式的兴起，人们越来越重视员工在组织中的合作、互助、首创精神和工作干劲，周边绩效的作用愈发凸显。

　　中层管理人员连接着高层和基层，既是执行者，又是领导者。他们相当于组织的腰部，腰部断了．高层再好的决策方案也只能是空中楼阁：只有腰部挺拔，整个组织才能直立起来。对中层管理人员的管理和开发，有赖于对其进行科学合理地评价和考核。虽然已有研究关注中层管理人员．但研究的焦点主要集中在他们与企业战略决策的问题上。中层管理人员的周边绩效结构如何9理论界和实践界尚处于探索之中．

　　高科技企业是指以技术和知识为竞争优势源泉、具有良好的技术创新能力、技术性收入在总收入占有较大比例、具有稳定的企业内部研发队伍、研发人员在企业中具有举足轻重地位的企业。高科技企业面临更为动荡的外部环境、更加激烈的市场竞争，中层管理人员作用发挥的如何，对企业的生存发展有更大的影响。基于此，本课题选择高科技企业为对象，研究其中层管理人员的周边绩效模型。

　　二、文献综述

　　1993年Borman和Motowidlo提出了周边绩效的概念以及两因素绩效结构模型，论证了个体绩效包括任务绩效和周边绩效两部分。周边绩效是指与周边行为有关的绩效。Motowidlo研究确定了五类周边绩效行为。

　　Van Scotter等(1996)把周边绩效区分为工作奉献和人际促进两个子维度，并对非管理人员进行研究，发现人际促进对总绩效有独立贡献．但工作奉献却与任务绩效存在重叠，对总体绩效没有独立贡献。Conway(1999)对管理人员进行了研究．结果与Van Scotter等(1996)结果刚好相反，工作奉献对总绩效有独立贡献．而人际促进却没有。这两项研究结果说明，管理人员与非管理人员的周边绩效内容存在差异。

　　Coleman等(2000)应用因素分析法对以往研究中提出的27种周边绩效行为进行整合，提出一个三维模型：人际关系的公民绩效、组织公民绩效、工作一作业责任感。

　　孙健敏等(2002)对管理人员的绩效结构进行了探索性研究，得到三个维度：工作任务绩效、个体特质绩效和人际绩效．其中的个体特质绩效和人际绩效相当于周边绩效。蔡永红等(2003)研究了学生评价教师的绩效结构，包含职业道德、工作奉献、助人合作、教学效能、教学价值及师生互动等六个一阶因子，前三个因子属于周边绩效。2004年，蔡永红等人又研究了同事评价教师的绩效结构，包含六个一阶因子，即职业道德、工作奉献、助人合作、教学效能、教学价值及师生互动，前三个因子属于周边绩效。Luo等(2008)对1402名中国士兵绩效结构的研究表明，士兵的周边绩效可以划分为四个维度：帮助他人，热爱学习，维护组织利益以及自律。

　　跨文化研究发现．不同的文化对周边绩效的理解存在差异。樊景立研究发现，中国人的“认同组织”、“协助同事”、“敬业守法”维度与西方人的“公民道德”、“利他”、“尽职”维度相似．但西方人的维度中还包括“公平竞争精神”和“殷勤有理”．而中国人的维度中还包括“人际和谐”和“保护公司资源”。

　　综上．周边绩效和任务绩效是绩效的两个独立组成部分，均独立地贡献于总绩效。周边绩效是有各种维度的，并且中西方有差异。国内外学者对周边绩效的维度有一定的探索，提练出一些周边绩效的成份，例如：工作奉献，人际促进，个体特质，职业道德等。但专门探讨周边绩效模型的研究还较少见．专门针对企业中层管理人员的研究目前尚未检索到。

　　三、研究方法

　　主要使用了访谈法和问卷调查法。本研究确定量表和设计问卷的流程。

　　本研究收集和参考的量表和问卷包括：Motowidlo和Van Scotter (1994)的研究量表，Van Scotter和Motowidlo(1996)的研究量表，王辉等(2003)研究所用的问卷，余德成(1996)的本土研究问卷，以及陈胜军(2008)的研究问卷。在设计问卷前，课题组实地访谈了32名高科技企业的中层管理人员，采用单独访谈的形式，课题组有2人参加，每人访谈时间在一小时左右．主要是让他们讲述自己的周边绩效行为。

　　问卷发放选择位于北京市海淀区的4家高科技企业的中层管理人员。共发放问卷450份，回收418份，其中有效问卷403份，有效率为89.6%。

　　四、实证分析

　　调查对象的人口统计学特征如表2所示。

　　实证分析中，为了保证结构效度．我们将样本随机分半，一半数据作探索性因素分析．另一半数据作验证性因素分析。

　　1．探索性因素分析。运用主成分分析法(PrincipalComponent Analysis)对调查数据进行正交旋转，通过降维处理概括出周边绩效的维度。结果表明：特征值根大于1的因子有5个，总方差累计贡献率达到54.751%。因子负荷均在0.49以上，表明量表具有良好的区分效度。

　　根据主成分理论，一般情况下各因子要求累计方差贡献率达到85%以上才能提取。然而在实际研究中，由于考虑到变量共同度和调查误差等影响，各因子的累积方差贡献率达到60%以上，即可认为量表具有较好的区分效度。本次研究结果达到54.751%，基本符合要求。在这五个因子中．每个因子包含语句所表达的周边绩效具有一定的相似性，课题组分别予以命名。

　　因子l定义为工作责任感和工作热情维度。该维度包含的测评项目都和中层管理人员对于工作的责任感有关。花时间思考提高自己的绩效水平，不仅仅是中层管理者对自己要求高的体现．而且在很大程度上体现了他们对于工作的热情和责任感，一个在工作中没有责任感的中层管理者是不会花太多时间去考虑提高自己绩效的，更不会有严谨的工作态度。

　　因子2定义为企业协同和利他行为维度。表现在主动给予新来的员工以帮助．帮助下属解决不属于自己工作范畴的问题和任务，维护本企业的公众形象，主动宣传企业，与下属一起分享工作经验．维护企业内部员工之间的人际和谐等方面。

　　因子3定义为遵守企业规则和程序维度。包括的测评题目为：维护企业的秩序和纪律，遵守企业的规章制度，服从企业的工作指示和安排、调度，与企业的价值观和政策保持一致，按时完成工作，按时参加会议，不迟到不早退等基础方面。

　　因子4定义为企业认同、支持和维护维度。表现为对于企业的忠诚感，参加企业的各项活动，参与企业内部的联谊活动，美化企业内部的工作环境等方面。对于企业有强烈认同感的中层管理者，表现出对企业的忠诚．能够维护企业的目标，传播良好的意愿和保护企业。

　　因子5定义为额外付出维度。主要表现在主动承担并非自己工作范畴内的工作任务，提前上班，为了企业业务占用自己的业余时间，能够在平时积极的发展自己．以提高自身的工作技能、管理技能以及工作绩效等方面。

　　2．验证性因素分析。本文使用AMOS软件进行验证性因素分析。

　　可见，模型拟合指数较好，各因子间路径系数均小于0.7，可以认为该模型的区别效度较好。

　　五、研究结论与讨论

　　本文和Motowidlo周边绩效模型研究结果的对比如表7所示。

　　可见二者比较类似，本文的研究结果更强调了工作责任感。由于本课题研究对象只是北京市的四家高科技企业的中层管理人员．并且是在中国文化背景下进行的．虽然五个维度的划分和Motowidlo的研究结论相似性较强，考虑到本研究的特殊对象，需要对这五个维度做进一步地讨论和总结。

　　1．工作责

　　任感和工作热情维度。本研究的主成分分析表明，工作责任感和工作热情维度解释了28.659%．可见这个因子在中层管理者看来是非常重要的．可以视为高科技企业中层管理者周边绩效的第一维度。对于高科技企业的中层管理者而言．工作责任感和工作热情主要表现在对待自身工作认真负责，表现出超常的工作热情和激情：为了提高部门绩效能够积极主动探索和工作相关的问题．关注与企业工作相关的领域，平时注意收集竞争对手和行业的信息，在工作中能够付出超常规的努力和探索。这些行为虽然不能在正常的绩效考评中直接反映出来．但对于高科技企业的整体绩效和竞争力有极大的促进作用。高科技企业行业竞争非常残酷和激烈．中层管理者必须能够对工作认真负责．因此成了周边绩效的最重要维度。

　　2．企业协同和利他行为维度。中层管理者在企业内部主动与人沟通，帮助下属完成工作任务．与下属分享工作经验，帮助新员工熟悉企业的运营程序和流程，维护人际和谐，共同创建和谐团队，研究表明，这些行为可以减少部门内部的摩擦，帮助员工排除阻碍绩效的因素，进而提高部门绩效。对于企业内部的沟通起到促进作用，有利于营造良好的组织氛围．能够使企业更加高效的完成工作任务和使命。在外部竞争环境日益激烈的情况下，高科技企业非常需要发挥其团队和整体优势．企业员工之间应该相互协调，互帮互助，构建高效和谐的工作团队．创建和谐、融洽的工作情景和组织背景，高效地完成工作使命。在这个维度中，周边绩效是一种组织背景下的绩效，对于该维度的考核和评估融合了更多的企业的社会和人际特征。

　　3.遵守企业规则和程序维度，该维度表现在遵守企业的各项规章制度、遵守命令和规定，服从工作的安排和指示，工作按照企业规定的流程工作，不迟到早退等。这一维度和西方的遵守规章制度维度相吻合．说明了在任何组织中，不管文化背景如何，都应该让员工遵守企业的各项规章制度．一个组织必须要有完整的规章制度来约束员工的行为，这是一个组织能够正常运转的保证。对于高科技企业来讲，在维持其组织灵活性与创新性的同时，也应该加强对其规章制度的完善，健全企业内部的组织秩序。

　　4．企业认同、支持和维护维度。即员工把自己视为企业的一个细胞，能够把企业利益放在重要的位置，表现出对于组织忠诚的言行。对企业有高认同感的管理者．表现为对于企业的忠诚感，参加企业组织的各项活动，参与企业内部的联谊活动，美化企业内部的工作环境．能够牺牲个人利益来保护企业利益，在企业困难时留守企业等方面。还表现为对于企业忠诚，维护企业的目标，传播良好的意愿和保护企业，对于企业有很高的组织承诺。高科技企业应该注重培养中层管理者的企业认同和支持感．因为中层管理者作为一个上传下达的重要枢纽对上对下都有非常重要的影响，中层管理者有了认同感，能够在企业内部进行有效的沟通，增加员工对于企业的感情，增强员工对于企业使命和价值观的认同，增加企业的活力和竞争力。

　　5．额外付出维度。对于中层管理者而言，仅仅完成自己的本职任务还是远远不够的．因为高科技企业面临着激烈的竞争和市场压力．会要求中层管理者付出额外的努力，促进企业的发展。主要表现是主动承担并非自己工作范畴内的工作任务，提前上班，为企业业务占用自己的业余时间，能够在平时积极地发展自己，提高自身的工作技能、管理技能和工作绩效等方面。另外，作为一名中层管理者，还应该努力提升组织的外部社会形象，体现组织的社会价值观．美化组织的社会形象．