我们双方都意识到，将这些资产整合在一起将带来独特的优势，并有可能释放某些巨大的机会。

　　例如：

　　- 利用LinkedIn的网络去支撑微软10亿用户生态系统中的社交和身份功能，大幅提升LinkedIn的覆盖范围和用户参与度。请想象一下，LinkedIn的社交图谱与Outlook、日程表、活动目录、Office、Windows、Skype、Dynamics、Cortana、必应，以及许多其他微软产品交融在一起。

　　- 通过将Lynda.com和LinkedIn Learning解决方案深度整合至Office，以及全球其他最热门的生产力应用(Lynda.com上25个最热门课程中有6个与微软产品相关)，加速我们的目标，推动学习和发展的转型。

　　- 通过与微软的合作，推动企业内部解决方案的创新，例如企业目录、公司新闻传播、协作、生产力工具，商业情报分发，以及员工发声等等，充分发挥LinkedIn的潜力，真正改变全世界工作的方式。

　　- 开拓除招聘，以及学习和发展以外的其他领域，为组织的任何部分创造价值，例如招聘、管理、驱动和领导员工等等。对微软来说，这样的人力资源领域是巨大的商机，也是一个全新的世界。

　　- 使“赞助商内容”的客户可以触达微软生态系统内的所有用户，释放庞大的未开发机会。

　　- 通过结合Sales Navigatior和Dynamics，重定义社交销售。

　　- 利用我们的用户订阅能力，向为数众多、每日利用微软应用去经营自己生意的自由职业者和独立服务提供商提供机会。

　　这些是自首次会面以来，我们讨论的一些想法。

　　让我们再来看看可能的架构。我不太清楚纳德拉将会提出什么样的方案，但我知道，如果没有从一开始就确定正确的方式，那么收购的整合将会有多么困难。

　　长话短说。纳德拉支持我“保持独立”。换句话说，他的想法是让LinkedIn在微软内部作为一个充分独立的实体来运行，这样的模式此前曾取得极大的成功，例如YouTube、Instagram和WhatsApp。我将继续担任CEO，并报告给他，而不是董事会。与霍夫曼、比尔·盖茨(Bill Gates)、前同事陆奇，以及新的合作伙伴斯科特·古斯里(Scott Guthrie)一起，我们将共同探索如何最好地利用合并后的资产，追求共同的使命。我们都认为，这不仅仅是一种支持我们运转的架构，也是令两家公司共同走向繁荣的架构。